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19.07.12
Finanzabteilung

Minenfeld ERP-Harmonisierung

Die Controllingwelt ist voller Beispiele für grandioses Scheitern. ERP-Systeme auf einen Nenner zu bringen ist eine Mammutprojekt. Wenn aber statt des CFO der Werkstudent Projektberichterstatter wird oder externe Berater im Keller sitzen müssen, sind finanzielle Desaster keine Überraschung.

Davon, was die globale Harmonisierung von ERP-Systemen tatsächlich bedeutet, macht sich gerade der Gasekonzern Linde einen Eindruck. Vor vier Jahren hat der Vorstand das Effizienzprogramm „High Performance Organisation“ angestoßen, dessen Kernstück die Angleichung der ERP-Systeme ist. Nun konnte CEO Wolfgang Reitzle auf der Hauptversammlung verkünden, dass das Unternehmen am Ende des Jahres das damals gesteckte Einsparziel erreichen werde. Aber die Sache ist damit noch keineswegs ausgestanden: „Das Projekt hat keinen klaren Endpunkt“, erklärt ein Konzernsprecher, „dass so etwas lange dauert, ist nicht untypisch.“ Untypisch sicherlich nicht, aber gerade mit der Dauer solcher Vorhaben graben sich viele Unternehmen, die sich an die Harmonisierung ihrer Systeme wagen, selbst eine Grube.

Was ist eigentlich der Plan?

Das fängt schon bei der spielentscheidenden Frage an: „Die Ausgangsfrage muss immer lauten, was überhaupt erreicht werden soll“, sagt Maximilian Thomiak, bei der Strategieberatung Hackett Managing Director für die DACH-Region. „Ist die Rolle der IT im Unternehmen nicht klar definiert, kann das Ziel, Komplexität zu reduzieren, nicht erreicht werden. Unternehmen geraten dann schnell in eine Falle und ERP-Projekte werden zur Endlosschleife“, meint auch Thomiaks Kollege Steffen Giermann, Senior Director bei Hackett.

Das Ziel des Projekts sollte das Management definieren, und zwar in der Regel der für IT, Reporting und Controlling zuständige CFO – und das, bevor es an die Arbeit geht. Was passiert, wenn man den umgekehrten Weg einschlägt, erlebt im Moment eine internationale Modekette. Jede der über 50 Niederlassungen hatte eigene ERP-Systeme, die konsolidiert werden sollten. Geplante Projektkosten: 250 Millionen Euro. Der Startschuss fiel vor zwei Jahren, der Umbau der IT-Landschaft begann. Die Bestandsaufnahme wurde aber erst gemacht, nachdem die Zielvorgabe festgezurrt worden war. Die Folge: allein zwei neue Planungsrunden seitdem, das Budget um 100 Prozent gesprengt. Vor zwei Monaten musste die ursprüngliche Planung schließlich vollständig umgeworfen werden. Überflüssig zu erwähnen, dass der frühere Zeitplan hinfällig war.

Keine Gegenliebe für den CFO

Dass der Traum des Finanzchefs von einer einheitlichen ERP-Struktur bei all denjenigen, denen das Projekt ein Umdenken aufzwingen soll, auf wenig Begeisterung stößt, ist klar. Vor allem die regionalen Chefs schießen gerne quer. Das hat Axel Knobe, heute als Vorstand der Rödl Consulting für den IT-Bereich von Rödl & Partner verantwortlich, selbst als Geschäftsführer eines Unternehmens erlebt: „Landeschefs wollen oft gar keine Transparenz. Wenn das ganze System durchsichtig ist, lassen sich nicht mehr mit Schattenbuchungen Reserven anlegen, und nach dem eigentlichen Abschluss kann auch nicht mehr still und heimlich nachjustiert werden, wenn die eigenen Zahlen im Vergleich schlecht abschneiden.“ Als Knobe in seinem damaligen Unternehmen die ERP-Systeme angleichen wollte, habe einer der Landeschefs bestürzt zu ihm gesagt: „Dann hast du meine Ergebnisse ja genau so schnell wie ich.“

Mehr noch als Auseinandersetzungen mit Querulanten in den Divisionen scheuen viele Finanzchefs aber den Streit mit den Kollegen im Vorstand. „Die nötige Durchsetzungskraft hat bei weitem nicht jeder Geschäftsführer, da täuscht man sich gewaltig“, sagt Knobe aus Erfahrung. Vor dem Hintergrund ist wenig überraschend, dass viele dem gesamten Vorhaben lieber direkt den verhängnisvollen Stempel eines reinen IT-Projekts aufdrücken. So gibt die Führungsebene die Verantwortung ab – und die Chance auf einen Erfolg des Projekts gleich mit.

Welche weiteren Fallstricke auf dem Weg zur harmonisierten ERP-Struktur lauern, lesen Sie ausführlich in der Juli/August-Ausgabe von FINANCE, die am Freitag erscheint.

sarah.nitsche(*)finance-magazin(.)de

Die fünf schlimmsten Fehler bei ERP-Projekten:

 

1.    Projekt wird als IT-Projekt eingeordnet
2.    Unternehmensziele werden nicht klar definiert
3.    Individuelle Regelungen bleiben erhalten
4.    Personelle und technische Ressourcen werden unterschätzt
5.    Mitarbeiter identifizieren sich wegen fehlender Kommunikation nicht mit dem

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