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Projektcontrolling: Die Kosten- und Prestigefalle

Explodierende Kosten bei „Stuttgart 21“, das Desaster am Flughafen Berlin-Brandenburg oder die in vielen Medien als „Skandalprojekt“ beschriebene Elbphilharmonie: Der problematische Verlauf großer Projekte oder sogar deren Scheitern wirft meist im selben Atemzug auch die Frage nach deren richtigem Management auf. Aber warum scheitern öffentliche wie privatwirtschaftliche Projekte eigentlich? Gerade Unternehmen agieren überwiegend in Projekten, und selbst in mittelständischen Firmen sind heute Portfolios aus unzähligen Projekten die Realität. Was in vielen Fällen fehlt, ist eine intelligente Vernetzung der Projektbeteiligten, um die Auswirkungen aller beeinflussenden Faktoren auf das Gesamtvorhaben im Blick zu behalten. Wer bearbeitet einen neuen Antrag? Wer arbeitet am Projekt? Wie steht der Budgetrahmen?

Aktuelle Studien stützen die These, dass das Controlling von Projektportfolios wie Einzelprojekten gerade im Projektverlauf oft zu wenig transparent ist. Laut PriceWaterhouseCoopers (PwC) wird in vielen Unternehmen zwar für die Projektgenehmigung der Nutzen sehr detailliert spezifiziert, tritt aber dann zusehends in den Hintergrund. Controlling und Geschäftsleitung greifen oft erst in den Prozess ein, wenn sich eine Budgetüberschreitung oder gar ein Scheitern des Vorhabens abzeichnen. Zudem kennen die meisten Unternehmen die tatsächlichen Wertbeiträge ihrer Projekte nicht, obwohl die Bedeutung des Projektportfolios in den Unternehmen stetig zunimmt. Überlagerungseffekte verschiedener Initiativen und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen sowie fehlende Kennzahlen zur Messung qualitativer Anforderungen sind laut PwC die Hauptgründe.

Excel-Sheets an der Schmerzgrenze

Vor diesem Hintergrund erhoffen sich immer mehr Unternehmen durch die Einführung professioneller Software-Tools zusätzliche Transparenz und Sicherheit für ihr Projektcontrolling. Spätestens wenn die Excel-Sheets zu wuchern beginnen und ihre Aktualisierung immer aufwändiger wird, ist bei vielen die Schmerzgrenze erreicht. Denn auch das Reporting über die Projekte und das Projektportfolio sind ohne geeignete Software mit zunehmend hohem Aufwand verbunden.

Die Praxis hat gezeigt, dass mit den richtigen Software-Tools ein oft unerkanntes Potenzial aus den laufenden Projekten gehoben werden kann. Unternehmen wie die Schweizer Swisscom haben in mehr als 800 Projekten, die meisten davon mit einer durchschnittlichen Laufzeit von rund einem Jahr, 25 Prozent an Zeitgewinn realisiert beziehungsweise rund 240.000 Schweizer Franken pro Jahr einsparen können.

Die Kostendynamik beherrschen

Gängige operative Projektmanagementtools bieten oft nur Ansätze zum kaufmännischen Monitoring und Controlling einzelner Projekte. Der Überblick über Projektgruppen und sämtliche Einzelprojekte bleibt dabei auf der Strecke, wodurch Risiken und Fehlentwicklungen auf übergeordneter Ebene nicht oder zu spät erkannt werden. Mit den richtigen Werkzeugen sind die Verantwortlichen in der Lage, einzelne oder mehrere Projekte sowie das gesamte Projektportfolio zu steuern. Die zunehmende Kostendynamik, die durch laufende und geplante Projekte in einem Unternehmen entsteht, kann auf diese Weise besser adressiert werden.

Dazu gehören nicht nur fundierte Nutzwert-, Risiko- und Engpassanalysen sowie eine entsprechende Nachkalkulation der Projekte. Ein regelmäßiger, Software-gestützter Forecast über den Verlauf von Einzelprojekten und Projektportfolios vereinfacht die Abbildung der Projekte in der Budgetplanung deutlich  . Aus operativer Sicht ist es vor allem wichtig, dass die Lösung das Unternehmen über die gesamte Projektwertschöpfungskette hinweg unterstützt, von der Projektidee bis hin zum Reporting und der Nachkalkulation. Durch den so vermiedenen Medienbruch wird das gesamte Management der Projekte nicht nur effizienter, zeit- und kostensparender, sondern vor allem auch weniger fehleranfällig. Im besten Fall werden die Anwender assistentengesteuert vom System begleitet.

Ein wichtiger Punkt ist auch die Integration in die Unternehmenssteuerung. Die ausgewählte Software sollte eine bidirektionale Anbindung zu gängigen Vorsystemen wie beispielsweise SAP sowie zu Konzerncontrolling und -planung ermöglichen. Nicht zuletzt sollten die „lessons learned“ aus einem Projekt abbildbar sein. Denn die abschließende konstruktive Bewertung des gesamten Projektverlaufs kann zu einer deutlichen Effizienz¬steigerung und Standardisierung der Projektprozesse beitragen.

redaktion[at]finance-magazin.de

Info

Alexander Springer ist CEO der Prevero AG in München.