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Straub: „Compliance-Arbeit der Konzerne löst bei mir Kopfschütteln aus“

Blanco

Fragt man Mittelständler nach ihrer Compliance-Organisation, ist die Reaktion oftmals ein verlegenes Schweigen. Woran liegt das?
Das liegt daran, dass viele Großkonzerne das Thema Compliance total überziehen. Was da zum Teil an Aufwand betrieben wird, ist teils fadenscheinig und löst bei mir Kopfschütteln aus. Das schreckt viele kleinere Unternehmen ab. Ich glaube, sie fürchten an den Pranger gestellt zu werden, wenn sie Werte zwar leben, aber ohne den „Compliance“-Formalismus.

Ist denn nicht ein bisschen Formalismus notwendig, um das eigene Wertverständnis auch Außenstehenden verständlich zu machen?
Ich meine damit nicht, dass man auf schriftliche Regeln verzichten sollte. Aber ich finde, dass man nicht überall den offiziellen Compliance-Stempel aufdrücken muss. Natürlich muss sich ein Unternehmen Regeln geben, das steht überhaupt nicht zur Debatte. Das ist allerdings etwas, was mir schon lange vor dem Beginn der großen Compliance-Welle wichtig war und was ich bei Blanco schon in den 1980er-Jahren angestoßen habe.

Sehen Sie sich als Compliance-Vorreiter, ohne den Begriff Compliance zu verwenden?
Man muss das alles nicht überspitzen. Ich habe in meiner Zeit als Geschäftsführer bei Blanco angefangen, mich für eine werteorientierte Unternehmenskultur persönlich und mit viel Aufwand einzusetzen.

Wie haben Ihre Kollegen Ihr Engagement aufgenommen?
Ich war ja in der glücklichen Position, geschäftsführender Gesellschafter zu sein. Allein dadurch hatte ich keine echten Schwierigkeiten. Auf ein wenig Unverständnis bin ich anfangs aber schon gestoßen, da wurden meine Ideen auch mal als sozialromantische Neigungen eingeordnet. Je mehr die Kollegen aber gemerkt haben, dass sich die Unternehmenskultur verändert und welche Wirkung das auf das Betriebsklima hatte, desto mehr ist bei allen das Bewusstsein gewachsen.

„Wir brauchen keine hauseigene Compliance-Polizei“

Was haben Sie getan, um das Wertesystem aufzubauen?
So etwas geht nicht von heute auf morgen. Wir haben nach und nach verschiedene Kommunikationsinstrumente eingeführt: Heute erstellen beide Firmen –Blanco und unsere Schwesterfirma Blanco Professional – Nachhaltigkeitsberichte, und es gibt Verhaltensleitlinien für die Mitarbeiter. Vor etwa zehn Jahren haben wir außerdem eine vertragliche Vereinbarung eingeführt, eine Integritätsklausel, die alle Angestellten unterschreiben müssen. Sie enthält nicht nur Restriktionen wie das Verbot der Bestechung, sondern regelt beispielweise auch, was bei Geschenken erlaubt ist.

Da unterscheidet sich das System von Blanco auf dem Papier nicht von den Compliance-Systemen anderer Unternehmen. Aber wie kontrollieren Sie, dass die Mitarbeiter sich auch an diese Vorgaben halten?
Wir brauchen keine hauseigene Polizei und haben auch kein Hinweisgebersystem. Ich bin gegen eine Kultur des Anschwärzens. Die Mitarbeiter sollen miteinander reden, bevor sie übereinander reden.

Ziemlich riskant, oder?
Nein, nicht, wenn Sie wie wir einen vergleichsweise überschaubaren Mitarbeiterkreis von 700 Personen bei Blanco Professional bzw. 1.200 Personen bei Blanco haben. Wenn aber etwas schief geht, erfahre ich das in der Regel, auch als Vorsitzender des Verwaltungsrats. Man darf den sozialen Druck, der bei dieser Nähe entsteht, nicht unterschätzen. Wir haben eine offene Kultur und leben das auch vor. Verstöße werden früher oder später bekannt, auch allgemein, und dann gibt es natürlich auch Konsequenzen.

Wäre es nicht einfacher für Sie, diese Aufgaben auf eine Compliance-Abteilung oder wenigstens einen Compliance Officer zu übertragen?
Ich stehe auf dem Standpunkt, dass ich mich als Vorsitzender des Unternehmens selbst um das Thema kümmern muss. Überträgt man das auf eine separate Compliance-Abteilung, funktioniert das nicht ausreichend. Aber natürlich ist das am Ende eine Frage der Unternehmensgröße: Bei kleineren muss nicht alles so formal und strukturiert sein. Da spielt das persönliche Vorbild des Chefs eine große Rolle, er kann seinen Mitarbeitern Werte vorleben. Das geht bei größeren Unternehmen natürlich nicht. Aber auch wir dürfen die gute Unternehmenskultur nicht als Selbstläufer betrachten und müssen sie ständig durch aktive Kulturarbeit weiter vorantreiben.

sarah.nitsche[at]finance-magazin.de

Info

Frank Straub ist Chef des Verwaltungsrats der Schwestergesellschaften Blanco und Blanco Professional, die auf die Herstellung von Küchenarmaturen und die Ausstattung von Großküchen spezialisiert sind. Straubs Großvater Heinrich Blanc gründete das Ursprungsunternehmen Blanc & Co. 1925 in Oberderdingen bei Karlsruhe. Bevor er 2009 in den Verwaltungsrat wechselte, war Straub 16 Jahre lang Vorsitzender der Geschäftsführung beider Unternehmen.

Nicht nur Blanco setzt sich für eine gute Unternehmenskultur ein, auch andere Mittelständler haben Wege gefunden, umfassende Wertesysteme zu schaffen und zu leben – ohne dabei einen riesigen Verwaltungsapparat zu installieren. Wie das funktioniert, lesen Sie in der aktuellen FINANCE.

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