M&A-Transaktionen stellen CFOs und leitende Finanzverantwortliche vor besondere Herausforderungen. Während operative und strategische Fragestellungen häufig im Vordergrund stehen, muss die Finanzorganisation frühzeitig auf die veränderten Rahmenbedingungen ausgerichtet werden. Neue Strukturen, zusätzliche Schnittstellen sowie veränderte Anforderungen des neuen Eigentümers an Reporting, Planung und Steuerung sind dabei mit dem laufenden Tagesgeschäft in Einklang zu bringen.
Besonders deutlich wird dies bei der Herauslösung von Unternehmensteilen in einem Carve-out oder bei der Zusammenführung von Organisationen im Rahmen einer Post-Merger Integration. Die zugrunde liegenden Fragestellungen sind grundsätzlich dieselben: Welche Zielorganisation ist erforderlich, wo liegen Verantwortlichkeiten und wie müssen die Finanzprozesse künftig gestaltet sein?
In beiden Fällen ist ein im Voraus definiertes Finance Target Operating Model entscheidend. Es verbindet die Finanzorganisation, -prozesse, -mitarbeitende und -systeme zu einem klaren Zielbild. Damit schafft es nicht nur operative Stabilität, sondern ermöglicht schnellere Entscheidungen, höhere Datenqualität und Transparenz und verhindert, dass kurzfristige Lösungen dauerhaft Ineffizienzen schaffen.
Erst Zielbild, dann Struktur
Eine Transaktion ist häufig Anlass, bestehende Organisationsstrukturen im Finanzbereich zu überprüfen. Gewachsene Rollen, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen passen nicht zwangsläufig zur zukünftigen Unternehmensstruktur.
Ausgangspunkt der Zielorganisation sind Geschäftsmodell, Transaktionsumfang und Steuerungsmodell. Daraus leiten sich die zentralen Strukturfragen ab: Welche Finance-Funktionen braucht es künftig, wo werden sie verankert, was wird zentral gebündelt oder dezentral verantwortet.
Je nach Transaktionsart verschieben sich dabei die Schwerpunkte: Beim Carve-out geht es vor allem darum, Abhängigkeiten zur Muttergesellschaft zu lösen und Eigenständigkeit herzustellen. Bei einer Post-Merger Integration stehen die Bündelung gewachsener Strukturen, klare Verantwortlichkeiten und der Abbau von Doppelarbeit im Vordergrund. In beiden Fällen sollte die Organisationsgestaltung unmittelbar aus dem künftigen Steuerungsmodell abgeleitet werden. Entscheidend ist nicht die Fortschreibung historisch gewachsener Strukturen, sondern die Frage, welche Entscheidungen die Finanzabteilung künftig unterstützen muss. In der Praxis bedeutet dies, transaktionale Tätigkeiten (bspw. Haupt- und Kreditorenbuchhaltung) sinnvoll zu bündeln, Business Partner an Geschäftseinheiten auszurichten (bspw. operatives Controlling) und Governance sowie Entscheidungsrechte eindeutig zu verankern. Ein belastbares Finance Target Operating Model reduziert dadurch Komplexität, beschleunigt Entscheidungen und schafft Kapazität für eine wertorientierte Steuerung.
Heute stabil, morgen skalierbar
Neben der Organisation müssen auch die Finanzprozesse auf die veränderten Rahmenbedingungen vorbereitet werden. Abschluss, Reporting, Planung, Zahlungsverkehr und weitere Kernprozesse müssen während und nach einer Transaktion zuverlässig funktionieren.
Eine Analyse der bestehenden Prozesse zeigt Abhängigkeiten, Ineffizienzen und kritische Schnittstellen auf. Darauf aufbauend können Prozesse standardisiert und notwendige Übergangslösungen geplant werden.
Beim Carve-out zählt vor allem die operative Handlungsfähigkeit zum Day 1. Dafür können bestimmte Prozesse zunächst über sogenannte Transitional Service Agreements (TSA) abgesichert werden: Dabei handelt es sich um vereinbarte Übergangsleistungen, bei denen die bisherige Organisation einzelne Prozesse weiterhin bereitstellt, bis diese schrittweise in die neue Zielorganisation überführt und langfristig eigenständig übernommen werden. Bei einer Post-Merger Integration liegt der Schwerpunkt häufig auf der Prozessharmonisierung. In beiden Fällen sollte das langfristige Zielbild von Beginn an mitgedacht werden.
Transaktion nutzen, um Zukunft zu gestalten
Transaktionen eröffnen die Chance, die Finanzorganisation nicht nur anzupassen, sondern nachhaltig zu stärken. Organisationsmodelle, Prozesse und Verantwortlichkeiten können neu bewertet und zu einem leistungsfähigen Finance Target Operating Model zusammengeführt werden.
Dabei sollte die Integration nicht in einer bloßen Addition bestehender Strukturen bestehen. Vielmehr gilt es, Doppelarbeiten und unnötige Schnittstellen zu reduzieren sowie Verantwortlichkeiten eindeutig zu verankern.
Carve-out und Post-Merger-Integration zeigen, wie unterschiedlich die Anforderungen im Detail sein können. Gemeinsamer Erfolgsfaktor bleibt ein klares, strategisches Zielbild, welches Komplexität reduziert, Handlungsgeschwindigkeit erhöht und somit die Grundlage für eine leistungsfähige und nachhaltig skalierbare Finanzorganisation schafft.
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