Wie resilient ein Unternehmen in einer Krise ist, hat viel mit dem Führungsstil des Managements zu tun.

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08.09.20

Erfolgreich trotz Krise: Was macht Unternehmen resilient?

Die Corona-Pandemie hat viele Unternehmen hart getroffen. Doch während die einen noch um ihr Überleben kämpfen, schauen ihre Wettbewerber bereits wieder nach vorn. Das Management kann viel dazu beitragen, die Krisenresilienz zu erhöhen.

Im Frühjahr herrschte nach dem Ausbruch des Coronavirus in vielen Unternehmen zunächst Ausnahmezustand. Nun sind die ersten akuten Krisenmaßnahmen getroffen, der Blick geht nach vorn. Dabei zeigen sich große Unterschiede: In den meisten Branchen lassen sich die Unternehmen in drei Gruppen einteilen. Das erste Cluster kämpft verzweifelt ums Überleben. Das zweite nutzt die Erschütterung als Antrieb für eine notwendige Restrukturierung. Und Cluster Nummer drei sieht in den Verwerfungen eine Chance, seine Stärken auszuspielen, und schaltet in den Angriffsmodus.

Wie kommt es, dass innerhalb derselben Branche manche Unternehmen so viel resilienter sind als ihre Wettbewerber? Das hat viel mit der Führungsqualität des Managements zu tun. 

Das Geheimnis resilienter Unternehmen

Um ein Unternehmen resilient aufzustellen, müssen Manager vorausschauend handeln. Das bedeutet, den eigenen Erfolg schon während der guten Zeiten in Frage zu stellen. Das erfordert nicht nur Mut, sondern auch die Bereitschaft, Schmerzen auf sich zu nehmen, und zwar bevor ein ernsthafter Leidensdruck entsteht.

Darin liegt das Geheimnis besonders resilienter Unternehmen: Sie nehmen Schmerz in Kauf, solange dieser noch klein ist, um dadurch den richtig großen Schmerz zu vermeiden. Sie setzen auf Prävention – vergleichbar einem Sportler, der sich regelmäßig im Fitnessstudio „quält“ und dadurch weniger anfällig ist für Krankheiten. 

Warum Prävention so schwierig scheint

Doch wenn das Prinzip der Prävention so simpel wie einleuchtend ist, warum müssen dann immer wieder Restrukturierungsexperten zu Notfalleinsätzen in Krisenunternehmen anrücken? Ein Grund dafür ist die psychologische Wahrnehmung von Ursache-Wirkung-Zusammenhängen: Ein vorausschauend handelndes Unternehmen kann potentielle Gefahren durch Prävention abwenden. Einen Beweis dafür, dass tatsächlich die besonderen präventiven Anstrengungen die Gefahr abgewendet haben, gibt es jedoch nicht. Denn vielleicht wäre die Gefahr ohnehin nie eingetreten. 

In der Epidemiologie spricht man in solchen Fällen von einem Präventionsparadoxon. Es zeigt sich derzeit am Beispiel der heftig diskutierten Maßnahmen gegen die Ausbreitung des Coronavirus: Waren die Zustände in Deutschland weniger dramatisch als in anderen Ländern, weil schnell Schritte wie der Lockdown unternommen wurden? Oder hätte sich die Pandemie hierzulande auch ohne diese Maßnahmen moderat entwickelt und die harten Einschnitte mitsamt den negativen wirtschaftlichen Folgen wären womöglich gar nicht nötig gewesen? 

Manager sollten sich über dieses Paradoxon im Klaren sein. Denn es führt in der Praxis häufig dazu, dass präventive Maßnahmen entweder gar nicht ergriffen oder irgendwann einfach eingestellt werden.

Unternehmen holen oft erst spät Hilfe

In zu vielen Unternehmen werden Früherkennung und Risikomanagement nur als Alibi-Funktion betrieben und nicht gelebt. In der Praxis setzen solche Unternehmen sich mit ihren Problemen häufig erst auseinander, wenn es schon „fünf vor zwölf“ ist. Aus der Erfahrung eines Turnaround-Managers heraus zeigt sich, dass die überwiegende Mehrheit der Unternehmer externe Experten erst heranzieht, wenn der Leidensdruck schon so groß ist, dass es nicht mehr anders geht. 

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In solchen Situationen sind die Einsätze der Turnaround-Profis häufig langwierig und selten günstig. Zudem gehört ein Turnaround nicht zum Alltagsgeschäft, er verlangt viel Einsatz und fordert Entbehrungen. Nicht zuletzt hängt der Erfolg auch von einer Reihe externer Faktoren und Variablen ab. In einem solchen Szenario laufen Führung und Shareholder Gefahr, die Driver-Seat-Position zu verlieren und nur noch Co-Piloten im eigenen Unternehmen zu sein.

Erfolgsfaktoren für Resilienz

Doch wie kann man es schaffen, die Unternehmensresilienz zu steigern und dauerhaft erfolgreich zu bleiben? Am Markt gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher und hochkomplexer Modelle mit unzähligen Radaren, Navigatoren oder sogar ISO-Normen, die das Risikomanagement unterstützen und Frühwarnsysteme bieten sollen. Die Praxiserfahrung der vergangenen Jahrzehnte zeigt allerdings, dass es zumeist auf fünf Erfolgsfaktoren ankommt – und auf die Fähigkeit, wenige, aber dafür die richtigen Fragen zu stellen.

Erfolgsfaktor 1: Eine Führungskraft sollte dazu bereit sein, bewusst Ressourcen in den Aufbau von Resilienz zu investieren und sich selbst mit dem Thema zu beschäftigen – sei es im Rahmen eines Resilienztages oder einer Sparringsrunde mit externen Experten. Auch wenn dies bedeutet, das Tagesgeschäft für einen Moment ruhen zu lassen und es unangenehm sein kann, sich mit künftigen Risiken und Herausforderungen auseinanderzusetzen, ist es dennoch (überlebens-)wichtig. Auch hochgradig besetzte Beiräte oder Aufsichtsräte können hilfreiche Resilienz-Sparringspartner sein. 

Das Führungsteam sollte für sich die Frage beantworten: „Welche potentiellen Game Changer lassen mich nachts schlecht schlafen?“

Neue Stärken führen zu mehr Resilienz

Erfolgsfaktor 2: Manager sollten systematisch erfassen, wie sich Kundenwünsche und Wettbewerbsumfeld entwickeln. Einige dieser Entwicklungen werden Chancen bieten, andere können potentielle Gefahren darstellen. Ein guter Überblick dient als Frühwarnsystem und hilft zudem, die richtigen Entscheidungen für das künftige Angebot des eigenen Unternehmens zu treffen.

Die Frage, die sich das Führungsteam stellen sollte, lautet: „Wie übertreffe ich die Erwartungen meiner Kunden auch in der Zukunft?“

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Erfolgsfaktor 3: Ein Unternehmen sollte permanent reflektieren, wo es im Markt steht, wie es sich vom Wettbewerb abhebt und welche Kernkompetenzen in Zukunft wichtig werden. Ein Unternehmen, das neue Stärken aufbaut, vervielfacht die Optionen für die Unternehmensentwicklung und steigert damit wesentlich seine Widerstandsfähigkeit. Das bedeutet auch, sich auf Kernaspekte zu fokussieren und auf manches bewusst zu verzichten. 

Die Kernfrage lautet: „Auf welche Chancen verzichte ich bewusst, um meine Kräfte wirksam zu bündeln und mich auf wenige Initiativen zu konzentrieren?“

Kapitaldienstfähigkeit als Basis für Resilienz

Erfolgsfaktor 4: Das Fundament eines resilienten Unternehmens ist eine nachhaltige Kapitaldienstfähigkeit. Sie sollte daher oberstes Ziel sein. Für den Verschuldungsgrad und auch für Ausschüttungen an die Shareholder gilt: Eine positive mittelfristige Cash-Perspektive muss gesichert sein. Zusätzlich ist es sinnvoll, eine „Kriegskasse“ für Notfälle anzulegen, um einige Monate ohne externe Cash-Zuflüsse überleben zu können.

„Wie steigere ich meine Kapitaldienstfähigkeit nachhaltig?“ – diese Frage sollte ein gutes Management beantworten können.

Erfolgsfaktor 5: Ein weiterer Erfolgsfaktor für Resilienz liegt in der Unternehmenskultur. Sie sollte Offenheit für Veränderung vermitteln, zugleich auf Vertrauen und Fehlerakzeptanz beruhen und die cross-funktionale Zusammenarbeit fördern. Für die nachhaltige Resilienz des Unternehmens ist das richtige Mindset der Mitarbeiter entscheidend: Sie müssen gewillt sein, sich selbst sowie die gesamte Organisation permanent weiterzuentwickeln und Erfolgsrezepte der Vergangenheit in Frage zu stellen.

Die Frage an das Führungsteam lautet: „Wie sorge ich für eine Kultur der kreativen Reibung?“

Führungsteam sollte Resilienz fördern

Eine Kernaufgabe von Führung ist es nicht länger nur, für eine profitable Performance hier und heute zu sorgen. Vielmehr sollten Manager bewusst in die Resilienz eines Unternehmens investieren, um etwaige Krisen effektiv überwinden zu können.

Die Herausforderung liegt darin, sich darüber zu freuen, dass man Geld für einen Feuerlöscher ausgegeben hat, den man im besten Fall nie benutzen wird. Nur wer vorausschauend handelt, ist auf das Schlimmste vorbereitet.

Die Vorteile dieser Resilienzorientierung sind vielfältig: eine bessere Unternehmenssubstanz, weniger Schocks durch negative Überraschungen, eine schnellere Reaktionsfähigkeit der Organisation und vor allem – im Fall der Fälle – die sichere Besetzung der Driver-Seat-Position durch das eigene Führungs- und Gesellschafterteam.

Georgiy Michailov ist Managing Partner bei der Restrukturierungsberatung Struktur Management Partner.