Restrukturierungen: Nicht jede Krise muss fatal sein

Die Coronakrise hat die Wirtschaft fest im Griff, und für viele Unternehmen brechen die schwierigen Zeiten gerade erst an. Zu den Herausforderungen durch diesen externen Schock kommen in vielen Betrieben noch hausgemachte Probleme, die oft bereits seit längerem schwelen. Das Problem dabei: Den wenigsten Unternehmen gelingt es, die Anzeichen einer hausinternen Krise früh zu erkennen und direkt erfolgreich gegenzusteuern.

Oft beanspruchen Unternehmenslenker erst dann Hilfe, wenn ihr Betrieb bereits tief in der Krise steckt. Dabei bahnen sich die Schwierigkeiten in aller Regel über einen längeren Zeitraum an und bauen sich über fünf Phasen hinweg auf: Am Anfang steht eine strategische Krise. Diese weitet sich unbehandelt zu einer Produkt- und Absatzkrise aus. Das Unternehmen verkauft weniger, und dies mündet rasch in einer Erfolgs- und schlussendlich der Liquiditätskrise.

Dieses Stadium ist bereits sehr kritisch: Eine Liquiditätskrise führt ohne entschiedenes Handeln geradewegs in die Insolvenz. Dabei ist den Verantwortlichen der Ernst der Lage meist gar nicht bewusst: In der Praxis zeigt sich, dass die Situation des Unternehmens fast immer weitaus bedrohlicher ist als vom Management angenommen

Insbesondere Planspiele liefern eindeutige Bilder: Das Management kann genau sehen, was mit den Liquiditätskennzahlen passieren würde, wenn Auftrag X doch nicht kommt oder Produkt Y sich am Markt nicht durchsetzt. Das Schlüsselwort lautet Prävention: Manager sollten mögliche Krisenursachen gedanklich vorwegnehmen, um Gefahren abzuwenden. Wie auch in der Medizin gilt: Früherkennung ist besser als der Versuch, Probleme auszusitzen. 

Doch warum fällt es gerade dem Management mittelständischer Unternehmen oft so schwer, eine Krise zu erkennen und klar zu benennen? Das liegt einerseits an einer grundsätzlich sehr positiven Eigenschaft – der Durchhalte-Mentalität, frei nach dem Motto: „Augen zu und durch“. Andererseits spielt jedoch häufig auch die Angst vor einem Machtverlust eine Rolle: Viele Manager, ob sie nun zur Gründerfamilie gehören oder von außerhalb kommen, fürchten, selbst zum Opfer eines Transformationsprozesses zu werden und Macht abgeben zu müssen. Um Unternehmenskrisen zu erkennen und erfolgreich zu managen, ist daher auch Mut gefragt. Die Manager müssen selbst bereit zu (teilweise massiven) Veränderungen sein.

Um Anhaltspunkte für eine konkrete Gefährdung zu erkennen, sollten Manager verschiedene Perspektiven berücksichtigen. Intern sind beispielsweise eine hohe Personalfluktuation, gerade in Führungspositionen, oder das Abwandern von Key Accounts im Vertrieb ernstzunehmende Warnsignale. Mitunter auch für Außenstehende zu erkennen sind sinkende Aufwendungen für Forschung und Entwicklung, die Abwendung von Zahlungszielen mit Skontovereinbarungen im Einkauf sowie sinkende Instandhaltungsausgaben für die Produktion, die ebenfalls auf Fehlentwicklungen hindeuten können.

Manche externe Stakeholder haben bestimmte Krisensymptome besonders früh im Blick: Warenkreditversicherer, die tiefe Einblicke in Lieferverkehr und Zahlungsströme eines Unternehmens haben, sehen Risiken oftmals bereits, wenn eine Absatzkrise in eine Erfolgskrise umzuschlagen droht. Für Jochen Böhm, Underwriting Director beim internationalen Kreditversicherer Coface, ist die Früherkennung von möglichen Zahlungsproblemen die Kernkompetenz eines Kreditversicherers: „Ein wichtiger Baustein in der Kreditprüfung sind Informationen über Nichtzahlungen und Zahlungsverzögerungen, die Versicherungsnehmer uns melden“, sagt er. „Zusammen mit unserem internationalen Informationsnetzwerk über Millionen von Unternehmen sowie über Branchen und Länder hinweg bilden sie die Basis für Limitvergaben und die Anpassung von Limiten je nach veränderter Risikolage.“

Für externe Stakeholder wie die Warenkreditversicherer ist die Risikobewertung in Zeiten der Coronakrise besonders herausfordernd – mit handfesten Folgen für die Unternehmen. „Die Bilanz vom Vorjahr hat bei schnellen Veränderungen wie derzeit in der Coronakrise nur noch eine eingeschränkte Aussagekraft. Umso wichtiger sind die Zahlungsinformationen und auch aktuelle Zahlen der Unternehmen“, mahnt Böhm. 

Manager sind also gut beraten, etwaige Probleme rechtzeitig zu adressieren. Das lässt sich mit einer soliden Krisenprävention bewältigen. Unternehmen, die bereits nach der Pleite der US-Investmentbank Lehman Brothers und der folgenden Finanzkrise Prozesse zur Risikofrüherkennung eingeführt haben, profitieren davon heute.

Vielen Unternehmen stehen in den kommenden Monaten und Jahren noch große Herausforderungen bevor. Viele mussten zusätzliche Kredite aufnehmen, die bedient werden müssen. Und weiterhin läuft das Geschäft unter erschwerten Bedingungen. Vorstand, Aufsichtsrat und Gesellschafter müssen an einem Strang ziehen, um ein Unternehmen sicher durch diese Zeiten zu steuern. Wer in eine profitable Zukunft investieren möchte, sollte dabei unbedingt auch in Instrumentarien zur Risikofrüherkennung investieren. Denn nicht jede Krise muss fatal enden.