CFOs in Kanzleien: Mehr als nur Zahlenjongleure

Wirtschaftskanzleien gelten als Goldgrube. Umsatzschätzungen der Top-Kanzleien rangieren um eine halbe Milliarde Euro. Dennoch zeigt sich: Viele Firmen aus der Branche definierten die Rolle des CFO jahrelang traditionell. Die Finanzmanager galten als reine Zahlenjongleure. Buchhaltung, Jahresabschlüsse und Kostenkontrolle bestimmten ihren Arbeitsalltag. Optimierung war nicht so relevant, da der Margendruck nicht hoch war. Doch das Bild hat sich gewandelt. In einigen Kanzleien agieren – immer noch nahezu unbemerkt – versierte Finanzexpertinnen und -experten, die sich vom bloßen Treuhänder der Partnerinnen und Partner zu ernstzunehmenden CFOs entwickelt haben. In einer Branche, die mit wachsender Größe und Komplexität zunehmend wirtschaftlich denken muss, sind Kanzlei-CFOs mittlerweile wichtige strategische Entscheider. Kanzlei-CFO: Wandel einer Schlüsselposition Oliver Krappe ist seit November 2024 als CFO und COO Teil des Management Board von Taylor Wessing. Foto: Taylor Wessing Eine der spannendsten CFO-Positionen in deutschen Wirtschaftskanzleien bekleidet derzeit Oliver Krappe. Der 56-Jährige wurde im November 2024 zum CFO der Kanzlei Taylor Wessing berufen, zudem verantwortet er auch das operative Geschäft. Das Besondere: Er ist einer der ersten CFOs in einer Kanzlei, der Teil eines Management Board ist – und zusätzlich stimmberechtigt. Damit verleiht die Kanzlei der Rolle des CFO eine neue Bedeutung im Kanzleigefüge. Krappe bringt rund zwölf Jahre Erfahrung als Chief Operating Officer (COO) mit, die er bei Clifford Chance und KPMG gesammelt hat. In beiden Positionen waren ihm bereits die Finanzen unterstellt. Krappe ist in seiner Position die Ausnahme. Häufig haben Kanzleien einen Finanzchef oder eine Finanzchefin, die eher im Hintergrund arbeiten. Viele CFOs in Kanzleien sind in ihre Rolle hineingewachsen und haben sich mit den sich verändernden Kanzleibedürfnissen dahingehend entwickelt, stärker wirtschaftlich zu agieren. Sozietäten, die über Jahre hinweg gewachsen sind, kommen organisatorisch irgendwann an ihre Grenzen. Das hat zur Folge, dass sie finanzielle Themen zunehmend strikter regeln müssen; jemand muss den Überblick behalten. Hinzu kommt der enorme Wettbewerb um die besten Talente, bei dem Geld weiterhin die entscheidende Rolle spielt, wie Finanzchef Krappe berichtet. „Daher muss die Profitabilität stimmen, um dem Gehaltswettbewerb standzuhalten.“ Hinzu kämen Investitionen in die IT, Künstliche Intelligenz (KI) und das Arbeitsumfeld. Warum Kanzleien anders ticken Hartmut Papenthin ist seit 2000 bei CMS für die Finanzen zuständig, mittlerweile als Managing Director Operations. Foto: CMS Die Arbeit von Kanzlei-CFOs ähnelt jener ihrer Kollegen in der Industrie, ist im Detail jedoch anders. Während Finanzchefs bei klassischen Konzernen häufig auf externe Finanzierungen wie Kredite oder Investoren zurückgreifen, finanzieren sich Kanzleien fast ausschließlich aus ihrem Cashflow und agieren konservativ. Das rührt daher, dass eine Kanzlei im Grunde nur eine Kapitalquelle hat: die Partner. Das Geld kommt aus der Mandatsarbeit. Zusätzlich hinterlegen in manchen Kanzleien die Partner sogenannte Partnereinlagen, die als Eigenkapital der Kanzlei zählen. Das ist in aller Regel aber der kleinste Kapitalstock. Die Kanzlei CMS etwa bestreitet all ihre Aktivitäten aus dem eigenen Cashflow. „In wenigen Einzelfällen, etwa für bestimmte Investitionen in IT-Equipment, greifen wir auf Leasing zurück. Das ist aber die Ausnahme“, berichtet Hartmut Papenthin. Er ist seit rund 20 Jahren für die Finanzgeschicke von CMS verantwortlich und neben dem Managing Partner Teil des Managementteams der Kanzlei. Kanzlei-CFOs kämpfen mit Liquiditätsmanagement Auch die Kostenstruktur von Wirtschaftskanzleien unterscheidet sich deutlich von jener in der Industrie. Bis zu 80 Prozent der Ausgaben entfallen auf Personalkosten, die sich etwa zu gleichen Teilen auf Anwälte und nicht-anwaltliches Personal verteilen, ein deutlich höherer Anteil als in oft kapitalintensiven Industrieunternehmen. Sachkosten – etwa für Miete, Versicherungen, IT, Reisen oder Büromaterial – machen bei Wirtschaftskanzleien nur rund 20 Prozent aus. Als größte Herausforderung von Kanzlei-CFOs geben die Gesprächspartner gegenüber FINANCE das Liquiditätsmanagement an. Die rund zehnköpfige Finanzabteilung der Kanzlei Luther, so berichtet ihr CFO Martin Kolb, hat regelmäßig mit offenen Forderungen von 30 Millionen bis 40 Millionen Euro zu hantieren, bei einem Umsatz von rund 227 Millionen Euro. CMS-CFO Papenthin berichtet von einer hohen fünfstelligen Anzahl von Rechnungen an Mandanten pro Jahr, die Prozesse und Standards zur Einhaltung der mit den Mandanten vereinbarten Zahlungsziele erfordern. Auch da geht es nicht um kleine Summen. Alles zum Thema Kanzleien Die höchsten Gehälter für Berufsanfänger und für erfahrene Juristen, die prominentesten Wechsler und die rührigsten M&A-, Private-Equity- und Restrukturierungsanwälte: Wie die großen Wirtschaftskanzleien mit ihren Corporate- und Kapitalmarktdesks im Markt unterwegs sind, lesen Sie hier. Mehr lesen Der langsame Zahlungsfluss eint alle Kanzleien, wenngleich es nach Angaben der befragten CFOs zu wenigen Zahlungsausfällen kommt. Dennoch: „Es wird sich viel Zeit gelassen, Rechnungen zu stellen, dann wird noch einmal verhandelt. Und bis dann die Zahlung bei uns eingeht, vergeht noch einmal einige Zeit. Diesen Gap muss man managen“, berichtet Taylor-Wessing-CFO Krappe. Die Bedeutung des Liquiditäts- und Debitorenmanagement ist nicht zu leugnen: „Wenn wir nicht auch gleichermaßen das Wachstum auf der Rechnungsstellungsseite wie auf der Umsatzseite erzielen, dann bekommen wir ein Liquiditätsproblem. Daher ist die Verknüpfung zwischen der CFO- und COO-Rolle in Kanzleien so sinnvoll“, so Krappe. Die Finanzer müssten das operative Geschäft verstehen, um gute Entscheidungen treffen zu können. Um die Liquidität nachhaltig zu managen, will Krappe künftig das Forderungsmanagement optimieren, diverse Services zentralisieren, automatisieren und noch strategischer budgetieren. „Der Umsatz steht noch lange nicht für die Profitabilität einer Einheit. Das verwechseln noch einige.“ Hartmut Papenthin, CFO bei CMS Eine weitere große Herausforderung für Kanzleien stellt die Profitabilität dar. Diese ist in den vergangenen Jahren aufgrund diverser Investitionsnöte auch bei einzelnen Anwältinnen und Anwälten in den Vordergrund gerückt. Dennoch scheint FINANCE-Recherchen zufolge das Verständnis dafür noch wenig ausgeprägt zu sein. Viele Partner wissen demnach gar nicht, wie es um ihre Team-Profitabilität bestellt ist, welche Kosten, welchen Umsatz sie haben und was letztlich hängen bleibt. Auch das gehört zur Aufgabe der Kanzlei-CFOs: transparente und managebare Strukturen zu schaffen, um beispielsweise Einstellungsentscheidungen besser treffen zu können. „Der Umsatz steht noch lange nicht für die Profitabilität einer Einheit. Das verwechseln immer noch einige“, berichtet auch CMS-CFO Papenthin. Denn der limitierende Faktor bleibe der Personaleinsatz, so der Finanzentscheider. „Die Frage muss lauten: ‚Wo kann man Know-how und Technologie optimal einsetzen, um ein sehr gutes Beratungsprodukt zu erbringen und damit profitabler zu werden?’“ Sparmöglichkeiten von Kanzlei-CFOs sind begrenzt Martin Kolb ist seit über 20 Jahren Head des Business Services Finanzen bei Luther und den Vorgängerkanzleien. Foto: Luther Durch die limitierten Ertragsoptionen ist auch das Einsparpotential in Kanzleien äußerst gering. Luther-CFO Kolb glaubt, „man kann hauptsächlich an den Gehältern sparen, vor allem die Boni werden geringer, sobald gespart werden muss.“ Anders sieht es Krappe von Taylor Wessing: „Wir haben nur eine sehr kleine Schraube, an der man drehen kann. Am ehesten sehe ich Potential bei Mieten, Reisekosten und im Einkauf.“ Viele Partnerinnen und Partner glaubten, so berichtet der CFO von Taylor Wessing, man könne enorm in der Verwaltung sparen. Doch hier stellt sich Krappe im Sinne der Profitabilität gegen die Meinung vieler Partner: „Unterstützungsleistungen kosten Geld, aber sie sind unabdingbar, damit die Anwältinnen und Anwälte ihrer originären Arbeit nachgehen können.“ An der Kostenecke gewinne man keine Marktanteile, die man sich wünsche. „Kanzleien können nur erfolgreicher sein als die Konkurrenz, wenn sie auf der Umsatzseite alle Hebel in Bewegung setzen. Und da gehört schlichtweg Disziplin dazu.“ Laut Krappe reicht der reine Blick auf die Kosten nicht aus. Im Gegenteil: „Langfristig verliert man mit dieser Strategie Marktanteile und die Reputation wird leiden. Erfolg sollte aus Investitionssicht betrieben werden“, so der Kanzlei-CFO. Das ist einer der Antriebe, weshalb einige erfahrene CFOs nach FINANCE-Recherchen entgegen den Markttrends nicht bei Event-Teilnahmen sparen. Denn wenn Anwältinnen und Anwälte an bestimmten Veranstaltungen nicht mehr teilnehmen, zum Beispiel weil die Kosten zu hoch sind, schneiden sie sich langfristig von Marktinformationen ab und sind nicht mehr präsent, was sich langfristig auf das Beratungsgeschäft auswirken wird. „Der eine sagt, man solle die Auslastung erhöhen, der andere spricht davon, die Honorare zu erhöhen.“ Martin Kolb, CFO bei Luther Das Thema Investitionen bleibt eines der wichtigsten in modernen, zukunftsgerichteten Kanzleien. Derzeit wird etwa mit Künstlicher Intelligenz experimentiert. Dabei gehen Kanzleien unterschiedliche Wege. Während die einen KI-Tools aus ihrem Cashflow finanzieren, setzen andere auf die Zusammenarbeit mit Mandanten, wodurch die Kosten geteilt werden. Neben der Digitalisierung und Legal Tech bleibt aber der Personalaufbau das wichtigste Investitionselement. Der Faktor Mensch war und ist in Kanzleien das Zünglein an der Waage. Die Anwältinnen und Anwälte sind die größten Mitstreiter und gleichzeitig die größten Gegenspieler der Kanzlei-CFOs. Und letztlich gilt: Die Köpfe der Rechtsexpertinnen und -experten sind das Gut, dass die Kanzlei an ihre Mandanten verkauft. „Als CFO in einer Kanzlei hat man viele Chefs, allein durch die Strukturen wie den Partnerausschuss, die Managing Partners sowie die Service- und Praxisgruppen-Leiter“, berichtet Luther-CFO Kolb. Die international agierende Kanzlei zählt an ihren zehn deutschen und elf internationalen Standorten derzeit 471 Juristinnen und Juristen, wovon rund 90 den Equity-Partner-Status innehaben. Kanzlei-CFO als Scharnier zwischen Teams Zudem habe man viele Menschen um sich, die eine Meinung haben, wie man ein Geschäft führen sollte. „Der eine sagt, man solle die Auslastung erhöhen, der andere spricht davon, die Honorare zu erhöhen. Die geschäftsführende Position ist daher ein äußerst politisches Amt“, sagt Kolb. Man müsse als Finanzchef die Interessen der Partnerinnen und Partner ausbalancieren, beschreibt es sein CFO-Kollege Papenthin, der regelmäßig an Partnerausschuss-Meetings teilnimmt, wo sich um die Belange der über 200 Partnerinnen und Partner bemüht wird. „Als Finanzverantwortlicher ist man das Scharnier zwischen den einzelnen internen Teams und den Partnern.“ Die Gespräche zeigen: CFOs in Kanzleien sind mehr als Zahlenjongleure. Sie hantieren mit einem ungewöhnlichen Cashflow-Profil und müssen sich den oft vielfältigen Ansprüchen der Partnerinnen und Partner stellen. Die Rolle verlangt politisches Geschick und Fingerspitzengefühl für die Trends im Rechtsmarkt, damit die Kanzlei wirtschaftlich stabil bleibt und gleichermaßen wichtige Investitionen tätigen kann. Ohne CFO geht es daher oft schlicht nicht mehr.

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