Seit Juni 2014 ist Stefan Schaible Deutschlandchef von Roland Berger. Nach einer Phase der Restrukturierung will er die Beratung wieder nach vorne bringen.

Roland Berger

05.12.18
Banking & Berater

Roland-Berger-Chef Schaible: „Big Four machen mir keine Angst“

Jahrelang steckte Roland Berger in der Abwärtsspirale, doch jetzt greift die Beratung wieder an. Warum 2018 das beste Jahr der Geschichte sein wird und wie Berger mit der Big-Four-Konkurrenz umgeht – das Interview mit Deutschlandchef Stefan Schaible.

Herr Schaible, in den vergangenen Jahren war es sehr ruhig um Roland Berger: Sie hielten sich mit der Öffentlichkeitsarbeit zurück, hin und wieder sickerten unbestätigte Informationen zu Stellenabbau, Standortschließungen und Umsatzeinbrüchen durch. Was war in der Zeit los?
Wir hatten in der Tat eine Phase der Restrukturierung hinter uns. Eine starke Internationalisierung, Anläufe für eine Fusion mit einer Big-Four-Gesellschaft, gegen die wir uns schlussendlich entschieden haben, der Ausstieg von unserem Gründer Roland Berger aus dem aktiven Geschäft – all das hatte zeitweise Unruhe ins Unternehmen gebracht, die auch Partnerabgänge und einen Modernisierungsstau zur Folge hatte. Doch wir haben unsere Hausaufgaben gemacht: Seit drei Jahren geht es aufwärts und wir greifen wieder an.

Was genau haben Sie verändert?
Wir haben unsere Finanzstruktur neu geordnet und unsere Strukturen verschlankt, beispielsweise gibt es jetzt statt sechs nur zwei Vorstände. Bei den Standorten sind wir hingegen konstant geblieben, wir sind davon überzeugt, dass wir die globale Länderpräsenz von aktuell 50 Büros brauchen. Zudem haben wir unsere Branchen- und funktionale Kompetenz erheblich gestärkt und hierfür etwa die Hälfte unserer Partner gewechselt sowie neue für uns gewonnen. An Bord sind jetzt rund 220 Partner, die zu unserer DNA passen, die unter anderem darin besteht, dass wir eine unabhängige Beratung bleiben wollen.

Eine Fusion mit einer der Big Four KPMG, PwC, Deloitte oder EY, wie sie in den vergangenen Jahren immer wieder mal diskutiert wurde, ist also endgültig vom Tisch?
Ja. Wir sehen uns jetzt sehr gut aufgestellt. Ich bin außerdem davon überzeugt, dass die Integration aufgrund der kulturellen Unterschiede zwischen Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern extrem schwierig ist. Ich kenne in der Praxis kaum einen Fall, wo sie wirklich gelungen ist.

„Decken bewusst nicht ganze Wertschöpfungskette ab“

Während Ihrer Restruktrurierungsphase sind der Markt und die Konkurrenz stark gewachsen. Wie wollen Sie aufholen?

Wir holen bereits auf. Unser Marktanteil wächst. Wir werden dieses Jahr in Deutschland 200 und weltweit 500 bis 600 neue Mitarbeiter einstellen. Wir sind von 2016 auf 2017 um 13 Prozent gewachsen und dieses Jahr wird das Wachstum genauso hoch sein. 2018 werden wir weltweit rund 600 Millionen Euro umsetzen – das wird das stärkste Jahr unserer Firmengeschichte.

Dass Sie Ihren Umsatz beziffern, ist ungewöhnlich. In der Vergangenheit haben Sie keine Angaben zu Geschäftszahlen gemacht, obwohl Sie das eigentlich im Bundesanzeiger machen müssten. Dafür nehmen Sie sogar jährlich eine Strafzahlung in Kauf. Warum?
Die Anzahl unserer Wettbewerber ist überschaubar, und sie stammen vor allem aus dem angelsächsischen Raum, weswegen sie keine Deutschlandzahlen veröffentlichen müssen. Eine solche einseitige Transparenz halten wir für wettbewerbsverzerrend.

Wie wollen Sie sich denn von den eben angesprochenen Strategieberatern abgrenzen?
Ein wichtiger Punkt ist, dass wir uns ganz bewusst als Premiumberater positionieren und nicht die gesamte vertikale Wertschöpfungskette alleine abdecken wollen. Manche Konkurrenten holen sich beispielsweise IT-Spezialisten ins Haus, die auch noch die Software-Implementierung beim Kunden vornehmen. Hier arbeiten wir lieber mit Kooperationspartnern, zum Beispiel aus unserem internationalen Partner-Netzwerk Terra Numerata. Wir leben also jeden Tag die heute überlebenswichtige Netzwerk-Ökonomie, die auf Arbeitsteilung über Firmengrenzen hinweg basiert. Unsere Kunden schätzen daran, dass sie alles aus einer Hand erhalten, aber nicht von einem einzigen Beratungsunternehmen abhängen. Sie haben die Wahl, mit wem sie an welchem Punkt der Wertschöpfungskette zusammenarbeiten.

Aber ist das nicht auch ein Nachteil? Anstatt alles bei einem Berater einzukaufen, müssen sich die Unternehmen mit verschiedenen Häusern abstimmen.
Unsere Kunden finden das attraktiv. Das Schnittstellenmanagement müssen wir natürlich einwandfrei beherrschen. Durch unsere lange Erfahrung mit dieser Art von Zusammenarbeit tun wir das aber auch und garantieren damit den Projekterfolg.

Stefan Schaible: „Konkurrenz belebt das Geschäft“

Vor einigen Monaten wurde wie jedes Jahr die bekannte Fink-Studie veröffentlicht, die den Deutschen Beratungsmarkt analysiert. Auf den vorderen Plätzen waren McKinsey, BCG und Bain, Roland Berger war nicht einmal unter den Top 5. Das klingt noch nicht nach Comeback.

Natürlich würde ich mir wünschen, dass wir weiter oben rangieren. Doch es gibt diverse Berater-Studien und -Rankings, und bei der jährlichen Befragung des Magazins „Brand Eins“ beispielsweise waren wir in vielen Beratungsfeldern vorne. Vor allem zählt für uns aber das Feedback unserer Kunden – und das ist sehr positiv, wir haben eine sehr hohe Wiederbeauftragungsquote. Vereinzelt müssen wir aber Vertrauen auch wieder aufbauen, die Zeit des Turnarounds hat natürlich Spuren hinterlassen.

Überraschend an der Fink-Studie war auch, dass Deloitte vor Ihnen auf Platz 5 war. Jedes Big-Four-Haus – aber insbesondere Deloitte – ist in den vergangenen Jahren sehr stark in der Beratung gewachsen. Macht Ihnen der Vorstoß der Big Four Angst?
Nein – Konkurrenz belebt das Geschäft. Zudem ist der Überlappungsbereich nicht so groß, die Big Four können naturgemäß gut zu steuer- oder prüfungsnahen Themen beraten, das ist aber nicht unser Feld.

Die Big Four sind aber auch in anderen Beratungsfeldern gewachsen, insbesondere in der Digitalberatung. Deloitte-CEO Martin Plendl kündigte vor Kurzem an, Deloitte werde der Marktführer bei großen Transformationsprojekten mit Fokus auf die Digitalisierung sein.
Die Big Four haben ein Problem: Wegen ihrer Tätigkeit als Wirtschaftsprüfer müssen sie stets aufpassen, dass sie ihre Unabhängigkeit nicht gefährden. Sie dürfen deshalb nur sehr eingeschränkt dort beraten, wo sie prüfen. Aus diesem Grund wird es für die Big Four immer eine natürliche Wachstumsgrenze bei der Beratung geben. Ich bin daher sehr entspannt.

julia.schmitt[at]finance-magazin.de

Wie KPMG, PwC, Deloitte und EY den Unternehmensberatern ihr angestammtes Geschäft streitig machen, können Sie auf unserer Themenseite zu den Big Four nachlesen.