6 Skills, auf die es als Start-up-CFO wirklich ankommt

Ob ein Start-up überlebt, skaliert oder scheitert: Finance spielt dabei eine entscheidendere Rolle, als die meisten Gründer wahrhaben wollen. CFOs oder die leitende Person in der Finanzabteilung eines Start-ups sitzen mit am Tisch, wenn es um die nächste Unicorn-Story oder den Abgesang geht. Worauf es dabei wirklich ankommt, kennt Veronika von Heise-Rotenburg aus erster Hand.

Im Laufe ihrer Karriere hat sie bereits verschiedene Führungspositionen bekleidet, sowohl bei Start-ups als auch bei klassischen Unternehmen. So war sie unter anderem kaufmännische Leiterin bei dem Fuhrparkmanagementsoftware-Anbieter Traxall, CFO beim Start-up Cluno, das 2021 von einem britischen Onlineautohändler übernommen wurde, und ist seit Mai 2022 CFO bei dem Device-as-a-Service-Anbieter Everphone. In dieser Rolle ist sie für die Bereiche Accounting, Controlling, Data, Refinanzierung, People & Culture und Legal verantwortlich.

In der Zeit bei Everphone hat sie unter anderem die Finanzierungskosten um 20 Prozent gesenkt, ein professionelles, bankable Finance- und Compliance-Setup aufgebaut sowie das Unternehmen in die Ebit-Profitabilität geführt . Jetzt hat sie ein Buch geschrieben, das eine praxisnahe Einführung in die grundsätzliche Rolle von Finanzmanagement und CFO-Funktion in Start-ups und Scale-ups gibt. Die wichtigsten Erkenntnisse hat die CFO vorab exklusiv im Interview mit FINANCE geteilt.

These 1: One size fits all ist ein Fehler

„Was für ein Start-up das Richtige sein kann, kann für ein Scale-up grottenfalsch sein. Es ist wichtig, die Erwartung zu kennen, die Investoren und Stakeholder an ein Unternehmen in der jeweiligen Phase haben“, sagt von Heise-Rotenburg. Das ist das wichtigste Learning, das die Finanzchefin aus ihrer Karriere mitgenommen hat. Die Konsequenz daraus ist eine Kernkompetenz, die viele unterschätzen: die Fähigkeit, das aktuelle Wachstumsstadium des Unternehmens präzise zu diagnostizieren und die eigene Finanzstruktur konsequent daran anzupassen.

Die CFO liefert ein konkretes Beispiel: „Wer als kleines Unternehmen umfangreiches Reporting liefert, erzeugt keinen Mehrwert, sondern verschwendet Kapazitäten auf beiden Seiten. Was in der Series B selbstverständlich ist, ist in der Seed-Phase schlicht Overkill.“

These 2: Corporate-Erfahrung kann ein Vorteil sein

„Die CFO-Aufgabe ist es nicht, das Corporate-Modell zu replizieren, sondern das Unternehmen mit genau dem auszustatten, was es in der aktuellen Phase braucht“, sagt von Heise-Rotenburg. Denn in einem Start-up gibt es weniger Ressourcen, weniger Vorlaufzeit und keine fertige Infrastruktur im Vergleich zu etablierten Unternehmen.

„Erfahrung in einem strukturierten Unternehmensumfeld ist damit nicht systematisch von Nachteil“, führt die CFO weiter aus. Wichtig sei, zu verstehen, dass man „nicht alles eins zu eins übernehmen kann“. Und es gibt auch klare Vorteile: Wechselt man aus einem strukturierten Unternehmensumfeld in ein Start-up, bringt man oft Prozessdisziplin, IT-Systemverständnis und Erfahrung mit komplexen Organisationsstrukturen mit.

Die Rolle von Start-up-CFOs in drei Phasen

• Frühphase: circa 90 Prozent operative Arbeit – Prozesse aufbauen, Grundlagen schaffen
• Wachstumsphase: circa 50 Prozent Operations, 50 Prozent Teamaufbau und Skalierung
• Scale-up: circa 30 Prozent Operations, 30 Prozent Strategie, Rest Leadership und Knowledge Building

„Wer erkennt, in welcher Phase diese Verschiebung fällig ist, nutzt den Corporate-Hintergrund als Vorteil. Wer an alten Gewohnheiten festhält, wird jedoch von der Geschwindigkeit des Start-ups überrollt“, fasst die Everphone-CFO zusammen.

These 3: Wachstum braucht saubere Unit Economics

„Unit Economics gehen vor Wachstum. Und Wachstum ohne sauber aufgestellte Deckungskostenrechnung und einen sehr klaren Verbesserungspfad ist einfach nur teuer eingekaufter Umsatz“, sagt von Heise-Rotenburg.

Unit Economics bezeichnen die Profitabilität auf Einheitsebene, also die Frage, ob ein Unternehmen mit jedem einzelnen Kunden, Produkt oder Vertrag tatsächlich Geld verdient. Im SaaS-Bereich wird das häufig über die Rule of 40 operationalisiert: Umsatzwachstumsrate und operative Gewinnmarge sollten in der Summe mindestens 40 Prozent ergeben.

Wachstum um jeden Preis, finanziert durch billiges Kapital, ist deshalb kein tragfähiges Modell mehr, so die Finanzchefin. Wenn Vertrieb und Geschäftsführung also auf Skalierung drängen, ist es Aufgabe von CFOs, Transparenz in die einzelnen Geschäftsfelder zu bringen, auch wenn das im Tagesgeschäft unbequem ist.

Was saubere Unit Economics in der Praxis bedeuten:

• Wachstumsrichtung klären: Jede Wachstumsoption zuerst entlang der Ansoff-Matrix einordnen – Marktdurchdringung, Marktentwicklung, Produktentwicklung oder Diversifikation – und pro Richtung einen eigenen Business Case als „Mini-Budget“ rechnen: erwartete Umsätze, Kostenstruktur, Deckungsbeiträge, Amortisationszeitraum. Diversifikation ist dabei die riskanteste Route und braucht die engste Controlling-Begleitung.
• Margenprofil verstehen: Deckungsbeiträge nach dem Verursachungsprinzip auf Kostenträger-Ebene ausweisen: Produkte, Kundensegmente, Vertriebswege, Geografien. Nur direkt zurechenbare Kosten zählen. Umlageschlüssel-Diskussionen sind ein „linke Tasche, rechte Tasche“-Spiel ohne Steuerungswert. Entscheidend: Die Unit Economics müssen sich im Zeitverlauf verbessern.
• Kostenschwelle kennen: Die Break-Even-Analyse als Steuerungsinstrument einsetzen, als Standortbestimmung greift sie zu kurz: Bei welchem Umsatz decken die Deckungsbeiträge die Fixkosten, wie groß ist die Lücke – und welcher Zielpunkt für Preis- und Kostenmaßnahmen leitet sich daraus ab?
• Risiken absichern: Wachstum gegen mehrere Zukünfte testen: Best-, Base- und Worst-Case entlang der zentralen Stellhebel (Umsatzsensitivität, Personalaufbau, Finanzierungszeitpunkt, Kostenentwicklung). Priorität bekommen Initiativen, die in mehreren Szenarien tragen; was nur unter einem engen Annahmen-Set rentabel ist, trägt hohes Risiko.

These 4: Cash-Qualität schlägt Cash-Quantität

„Cash is King bedeutet nicht nur, heute Cash auf dem Konto zu haben. Es bedeutet, sehr genau sagen zu können, wie viel Cash morgen auf dem Konto sein wird“, sagt von Heise-Rotenburg. Es geht also darum, eine hohe Forecast-Qualität zu haben, die möglichst auch eingehalten wird. Gerade in einem Marktumfeld mit knappem Kapital sei diese Unterscheidung überlebenswichtig: „Wer nur weiß, was heute auf dem Konto steht, verliert die Kontrolle. Wer verlässlich sagen kann, was in 90 Tagen passiert, schafft echte Handlungsfähigkeit.“

Was ein belastbarer 90-Tage-Cashflow-Forecast enthält:

• Aktuelle Liquiditätssituation zum Stichtag
• Geplante Ein- und Auszahlungen nach Kategorien
• Mindestens drei Szenarien: Base Case, Downside, Upside
• Definierte Schwellenwerte mit vorab festgelegten Reaktionen
• Wöchentliche Aktualisierung und Abweichungsanalyse

„Es muss außerdem eine Treasury-Strategie geben, die Risiken diversifiziert, so dass das Cash des Unternehmens gesichert ist, egal was die Banken gerade machen. Der Bankrun und die Rettung der      Silicon Valley Bank im Jahr 2023 haben      gezeigt, dass Bankenrisiko in der Startup-Branche kein theoretisches ist“, schließt die Everphone-CFO ab.

These 5: Finance als Co-Pilot etablieren

„Ganz grundsätzlich ist es mein Anliegen, Finance als Businesspartner zu etablieren und eben nicht als die Abteilung, die bloß Rechnungen abwickelt und Gelder eintreibt“, sagt von Heise-Rotenburg. Die CFO-Rolle, richtig verstanden, sei die des Co-Piloten zum CEO: strategisch eingebunden von Anfang an, nicht nachgelagert am Ende der Prozesskette.

Damit die Finanzabteilung diese Co-Piloten-Rolle glaubwürdig einnehmen kann, braucht es von Heise-Rotenburg zufolge zunächst ein stabiles operatives Fundament:

• Vier-Augen-Prinzip ab Tag eins: Zahlungen und Rechnungsfreigaben laufen von Anfang an über ein internes Kontrollsystem mit Vier-Augen-Prinzip, dokumentierten Freigaben und Ausgabenlimits – und die Wirksamkeit wird per Protokoll nachgewiesen, damit sie in Prüfung und Due Diligence belastbar ist.
• Zugriffsrechte klar regeln: Für jedes Finanzsystem ist ein Owner benannt, Rechte werden rollenbasiert vergeben – jeder erhält nur, was die Aufgabe erfordert – und Zugriffe wie Datenänderungen werden geloggt. Das schützt vor Fehlern und Missbrauch und verhindert Schattenprozesse und Datenchaos.
• Prozesse dokumentieren: Eine Prozesslandkarte mit definierten Rollen macht die Finanzabteilung unabhängig von Einzelpersonen und zeigt Engpässe im Abschlussprozess. Der Audit ist der Nebeneffekt – der eigentliche Gewinn ist die eigene Handlungsfähigkeit.
• Aktuelles Accounting durch Fast Closing: Liegt der Monatsabschluss erst nach zwei, drei Wochen vor, ist das operative Geschäft längst im nächsten Zyklus – jede Steuerung auf dieser Basis kommt zu spät. Fast Closing mit Wesentlichkeitsprinzip und Schätzposten liefert Zahlen, solange sie entscheidungsrelevant sind.
• Vertragsmanagement von Anbahnung bis Ablage: Jeder Vertrag ist geprüft (Supplier Due Diligence), verzeichnet und strukturiert abgelegt – idealerweise im permanent gepflegten Datenraum. Fristen, Risiken und Pflichten sind damit jederzeit greifbar, und die nächste Finanzierungsrunde startet ohne Suchaktion.

These 6: Team und Systeme müssen parallel skalieren

Eine häufig unterschätzte Falle: Der Buchhalter, der jahrelang alles stemmt, wird irgendwann zum Head of Finance befördert. Nicht, weil er oder sie die Rolle gut ausfüllen kann, sondern weil es naheliegend ist. Das mag gut gehen. In vielen Fällen, so die CFO, tut es das nicht.

Dasselbe Prinzip gelte auch für Systeme. „Alles, was zu lange in Excel läuft, skaliert nicht: Wer keine sauberen, nachvollziehbaren Daten hat, ist weder prüffähig noch investorenbereit. Dasselbe gilt für eine große Anzahl in sich funktionierender, aber nicht miteinander oder ins ERP integrierter Tools. Andererseits ist ein zu früh eingeführtes, großes ERP-System zu teuer und bremst Innovation. Das Tool-Wachstum muss mit dem Organisationswachstum mithalten“, führt die CFO weiter aus.

Häufige Fehler von CFOs beim Skalieren von Start-ups:

People:

• Rollenpassung vor Loyalität: Führung ist ein Richtungswechsel – ob die „Match Quality“ stimmt, entscheidet, ob aus dem besten Buchhalter ein guter Head of Finance wird.
• Trigger statt Schmerz: Ab circa 30 Mitarbeitenden bzw. wiederkehrenden Runden mindestens 1 FTE Buchhaltung plus CFO-nahes Reporting, ab circa 100–150 ein eigenes Team mit getrennten Rollen.
• Fachliche Substanz sichern: Mindestens eine geprüfte Bilanzbuchhalter-Qualifikation im Team – und laufend in Weiterbildung investieren, vor allem auch in Digitalisierung und KI.
• Tech-Skills mitdenken: Gesucht sind Leute, die Systeme weiterentwickeln können und sie nicht nur bedienen.
• Cultural Fit neben Fachkompetenz: Vielfältige, multidisziplinäre Teams sind innovativer und anpassungsfähiger – Zertifikate allein reichen als Hiring-Kriterium nicht.

Systeme:

• Excel-Grenze ernst nehmen: Wenn Runway, Cap Table oder Konsolidierung in Tabellen leben, hält das weder Prüfung noch Due Diligence stand.
• ERP-Zeitpunkt bewusst wählen: Bedarf ab circa 25 Mitarbeitenden oder 10 Mio. € Umsatz, optimal meist zwischen Series A und B – zu früh kostet Fixkosten und Agilität, zu spät produziert Insellösungen.
• Prozesse vor Tools: Ohne Ziel-Prozesslandschaft digitalisiert man ineffiziente Abläufe bloß – und meist ist der Tool-Standard besser als teures Customizing.
• Ein Owner pro System: Rollenbasierte Zugriffsrechte plus Logging schützen vor Fehlern, Missbrauch und Schattenprozessen.
• Finance-Tech als Produkt führen: Anforderungen im Backlog priorisieren und Erfolg an Business-KPIs messen – etwa „Abschluss in unter 10 Arbeitstagen“..

Frederic Haupt

Frederic Haupt ist Redakteur bei FINANCE und betreut schwerpunktmäßig die Themen Private-Equity und M&A. Er hat Journalismus und Unternehmenskommunikation an der Media University (ehemals HMKW) studiert. Nach dem Studium hat er sein Volontariat bei F.A.Z. Business Media absolviert und dabei neben FINANCE für weitere Publikationen des Verlags gearbeitet, unter anderem für die Personalwirtschaft und das Wir-Magazin.