Für viele Unternehmen ist China inzwischen ein wichtiger Absatzmarkt geworden, weshalb sie dort zunehmend auch Vertriebs- und Produktionsgesellschaften aufbauen. Je mehr lokale Tochtergesellschaften ein Unternehmen im Reich der Mitte jedoch hat, umso wichtiger werden lokale Finanzströme und das entsprechende Management. Doch wer soll es am besten steuern: Ein „Expat“ aus der deutschen Zentrale oder ein lokaler Manager? „Der Expat hat den Vorteil, dass er den Konzern, seine Policies und die wichtigen Ansprechpartner im Unternehmen gut kennt, um ein Problem zu lösen“, sagt Stephan Heimberg, Group Finance Manager von Clariant International Ltd. „Der lokale Manager hat dafür den Vorteil, dass er die lokale Gesetzgebung und Gegebenheiten vor Ort besser überblickt.“ Seiner Ansicht nach wäre es ideal einen Mix aus lokalen Managern und einem Expatriate zu haben, „wie wir das beispielsweise auch in unserer Greater-China-Organisation haben.“ Das Schweizer Spezialchemieunternehmen Clariant beschäftigt derzeit knapp 2.000 Mitarbeiter in Greater China (Festland China, Hong Kong, Macao und Taiwan) und ist in dreizehn Städten mit insgesamt 21 Standorten präsent.
Expatriates sind teuer
Doch es ist nicht einfach einen Freiwilligen in der Finanzabteilung oder im Treasury zu finden, der ins ferne Ausland geht. „Einen qualifizierten Mitarbeiter in Deutschland zu finden, der freiwillig drei Jahre nach China geht, war für uns sehr schwierig“, bestätigt Ulrike Kümmerle, Head of Subsidiary Finance bei der BSH Bosch und Siemens Hausgeräte GmbH. Der Hausgerätehersteller baut gerade ein lokales Treasury Office in Nanjing, dem Standort der chinesischen Holding, auf.
Zudem ist ein Expatriate für Unternehmen sehr teuer, da es für entsandte Manager im Reich der Mitte nach wie vor Standard ist, dass das Unternehmen mögliche Mehrkosten beispielsweise für Wohnung, Umzug und Heimflüge übernimmt. Deshalb verwundert es nicht, dass sich auch Bosch und Siemens Hausgeräte dazu entschieden hat, keinen Expatriate nach China in den Finanzbereich zu entsenden. „Stattdessen haben wir Kurzeinsätze verschiedener Mitarbeiter aus der Finanzabteilung, die jeweils knapp drei Monate gedauert haben, genutzt, um die lokalen Mitarbeiter in China zu schulen“, sagt Kümmerle. Den damit verbundenen Aufwand dürfen Unternehmen allerdings nicht unterschätzen, denn aufgrund der sprachlichen Barrieren und kulturellen Unterschiede kann der Aufbau eines Treasuries oder Finanzmanagements im Reich der Mitte doch länger dauern als erwartet.
Kenntnis der Sitten und Gebräuche
Ein weiterer wichtiger Punkt, der für ein lokales Management spricht, ist die Tatsache, dass es aufgrund der gleichen Herkunft und des gemeinsamen kulturellen Verständnisses in der Regel einen besseren und vertrauensvolleren Kontakt zu Banken und Behörden aufbauen kann. „Sie verstehen die Regularien der verschiedenen chinesischen Behörden besser und können diese auslegen“, sagt Kümmerle. „Das fällt uns Europäern deutlich schwerer, da wir nicht in dem Land verwurzelt sind und normalerweise auch die Landessprache nicht beherrschen.“ Michael Hannig, CEO der Voith Finance GmbH, bestätigt das: „Meiner Erfahrung nach können lokale Manager mit den chinesischen Finanzinstituten wesentlich besser umgehen und eine Beziehung aufbauen.“ Denn in China zählen ihm zufolge nicht nur die Fachinhalte, sondern insbesondere auch kulturelle Gegebenheiten und besondere Gepflogenheiten im Geschäftsleben.
Hinzu kommt, dass nur die wenigsten europäischen Führungskräfte Chinesisch respektive Mandarin verhandlungssicher sprechen oder schreiben. „Unternehmen können ohne lokale Manager die Tochtergesellschaften in China gar nicht aufbauen oder führen, weil das Bankensystem und die Behörden beispielsweise Formulare, Schecks und Anweisungen in chinesischer Schrift verlangen“, sagt Dr. Thomas Schneider, Partner bei Atreus. „Zudem kann kein Europäer oder Amerikaner allein eine vertrauensvolle Verbindung zu den Behörden aufbauen. Daran muss ein chinesischer Staatsbürger beteiligt sein“, ergänzt Erich Mayer, ebenfalls Partner bei dem Interimsmanagementlösungsanbieter. Außerdem würden die sogenannten „Chops“ benötigt, die als Siegelstempel mit den in den USA üblichen Company-Seals vergleichbar seien. „Diese werden in China höher bewertet als Unterschriften und nur besonders vertrauenswürdige Personen im Unternehmen haben die Verfügungsgewalt darüber“, sagt Schneider weiter. Ohne lokale Manager das Finanzmanagement in China aufzubauen, ist also fast unmöglich.
Schnell wieder weg?
In Westeuropa herrscht allerdings oft noch der Glaube vor, dass chinesische Mitarbeiter ein Unternehmen schneller wieder verlassen als Europäer. Stephan Heimberg widerspricht diesem Eindruck: „Unsere chinesischen Führungskräfte arbeiten bereits seit mehreren Jahren für Clariant. Die Fluktuation ist nicht größer als in anderen Ländern.“ Auch Michael Hannig von Voith erklärt gegenüber FINANCE: „Wir haben diese Erfahrungen im Finanzbereich nicht gemacht.“ Man müsse seiner Ansicht nach den chinesischen Mitarbeitern auch keine anderen Anreize bieten als den Europäern, um sie im Unternehmen zu halten. „Man muss ihnen – wie in anderen Ländern auch – ein interessantes Aufgabenfeld bieten“, sagt der Voith-Manager. Wichtiger sei ebenfalls zu zeigen, dass deutsche Unternehmen sich längerfristig zu dem chinesischen Markt „committen“.
Sabine Paulus ist seit 2008 Redakteurin beim Fachmagazin FINANCE und der Online-Publikation DerTreasurer. Ihre Themenschwerpunkte sind Personal, Organisation, Karriere und Finanzierung. Sie ist M.A. und hat an der Universität Konstanz unter anderem das Hauptfach Deutsche Literatur studiert.
