01.12.11
CFO

Der Beständige

Seit mehr als 30 Jahren ist Lothar Steinebach bei Henkel, vor acht Jahren wurde er Finanzvorstand und steuerte das Unternehmen mit seiner soliden Finanzpolitik sicher durch die Krise. Für FINANCE ist Lothar Steinebach der CFO des Jahres 2011.

Aufgeregtheit ist Lothar Steinebachs Sache nicht. Inmitten einer wuselnden Menschenmasse strahlt er eine fast schon stoische Ruhe aus. Als er auf dem Galaabend der Structured FINANCE Deutschland in Karlsruhe seine Auszeichnung zum CFO des Jahres entgegennimmt, spricht er ganz nüchtern von Stolz, aber auch von Demut – und man ist geneigt, ihm beides zu glauben. Lothar Steinebach hat vor mehr als 30 Jahren als Jurist bei Henkel angefangen, einem Konzern, der für eine konservative Finanzierungsstrategie bekannt ist. In diese Tradition reihte sich auch Steinebach ein, als er 2003 zum Finanzvorstand ernannt wurde.

Dennoch fallen in seine Amtszeit die größten Akquisitionen der Unternehmensgeschichte – und eine unsichere Phase während der Finanzkrise. Dabei war die Verantwortung für die Finanzen eigentlich gar nicht Steinebachs Ziel. Der Polizistensohn schlug zunächst eine juristische Karriere ein. Kurz vor demAbitur stand sein Berufswunsch fest:  Syndikusanwalt. Gelesen hatte er darüber in den Blättern zur Berufskunde, mit denen Generationen von Schülern die Entscheidung für den beruflichen Lebensweg erleichtert werden sollte. „Ich weiß ehrlich gesagt selbst nicht mehr, wie ich auf Syndikusanwalt gekommen bin“, sagt Steinebach heute. „Ich kannte noch nicht einmal jemanden mit diesem Beruf.“ Dass er allerdings nicht einfach nur Anwalt, sondern Firmenanwalt werden wollte, kann er sich noch gut erklären: „Ich wollte nicht im Nachhinein über Fehler diskutieren, sondern von vornherein verhindern, dass das Kind in den Brunnen fällt.“

Teamarbeit statt Alleingang

Nach dem Jurastudium in Mainz und den USA und dem juristischen Vorbereitungsdienst in Wiesbaden stieg Steinebach 1980 als Rechtsanwalt bei Henkel ein. Ein großer Teil seiner Arbeit: Joint Ventures und Akquisitionen begleiten. Dadurch bekam er immer mehr Einblick in die finanziellen Aspekte der Deals – und lernte die Arbeitsweisen bei Transaktionen zu schätzen. „Als Jurist ist man eigentlich Einzelkämpfer.  Bei Deals konnten wir Themen im Team gestalten und strukturieren, das hat mir gefallen“, sagt er.

Sein Interesse und Talent für die finanziellen Zusammenhänge erkannte auch der damalige Finanzchef Ulrich Lehner, mit dem Steinebach  bei vielen Projekten zusammenarbeitete. 1995 fragte Lehner den Juristen, ob  er ins Finanzressort wechseln wolle. Bei Steinebach rannte er mit dem Angebot offene Türen ein. „Ich war zu diesem Zeitpunkt seit 15 Jahren bei Henkel und habe überlegt, ob ich  nicht noch mal etwas anderes machensollte. Das Angebot, ins Finanzressort zu wechseln, kam  genau richtig.“

Durch seine Stellung als Finanzvorstand hat Steinebach auch engen Kontakt zur Gründerfamilie des Konzerns. Die fünfte Henkel-Generation steht dem Gesellschafterausschuss  und Aufsichtsrat vor, die Vorsitzende Simone Bagel-Trah ist die Ururenkelin des Firmengründers. Die Familie hält nach wie vor auch die Mehrheit der Stimmrechte. „Der CFO fungiert auch als Verwalter des Vermögens der Familie, die Wert auf einekonservative Strategie legt“, sagt Steinebach. Als er 2003 die Finanzverantwortung übernahm, war das Henkel-Management gerade mit Vollgas dabei, den Konzern internationaler aufzustellen. Steinebach leitete
Großakquisitionen wie die des USKosmetikunternehmens Dial für rund 2,9 Milliarden US-Dollar und der Klebstoffsparte von National Starch für knapp 4 Milliarden Euro. Oberste Priorität hatte dabei, das Rating nicht unter die Zielnote „A flat“ rutschen zu lassen. 

Nach Großakquisition in die Krise 

Das gelang Steinebach und seinen Kollegen allerdings nicht durchgehend. Denn 2008 war der  Konzern vorübergehend unfreiwillig etwas weniger konservativ aufgestellt als gemeinhin üblich. Kurz nach der fast 4 Milliarden Euro teuren Akquisition der Klebstoffsparte von National Starch, einem amerikanischen Unternehmen, kam der  Banken-Crash. Der Henkel-Konzern marschierte nach dem großen  Zukauf mit einer hohen Verschuldung direkt in die Wirtschaftskrise. Die Nettoverschuldung lag im Jahr 2008 bei knapp 3,8 Milliarden Euro (2007: 1,7 Milliarden), auch die Konjunkturaussichten waren schwach. 

Mit einer Eigenkapitalquote von 40 Prozent war das Unternehmen zwar auch zu diesem Zeitpunkt nicht in akuter Not, doch ein Schönheitsfehler blieb: S&P stufte das  Unternehmensrating, auch bedingt durch die schwachen wirtschaftlichen Aussichten, im Frühjahr 2009 auf „A-“ ab.  Steinebachs Fokus in den folgenden Jahren: die Verschuldung wieder abbauen. Damit hatte er Erfolg – und der wurde auch von den Ratingagenturen belohnt. Seit Mai dieses Jahres hat das Unternehmen sein Wunschrating wieder. Die aktuelle Nettoverschuldung liegt nach dem dritten Quartal 2011 bei unter 1,9 Milliarden Euro. 

Wie viele Manager des Unternehmens ist auch Steinebach ein echtes Henkel-Gewächs. Führungspositionen werden bei  dem Waschmittelhersteller gerne intern besetzt – besonders im Finanzbereich. „Gerade in diesem Ressort ist Vertrauen wichtig. Die internen Bewerber kennt man einfach besser“, glaubt Steinebach. Er arbeitet gern mit Nachwuchskräften – und kann auch nach einem Nachfolger für seinen eigenen Posten Ausschau halten. Denn in der Regel haben Henkel-Vorstände ihren Posten mit 62 Jahren geräumt, Steinebach wird im Januar 64 Jahre alt. 

Steinebach hat vor seiner Ernennung zum Finanzvorstand zwar mit seiner Familie Rücksprache gehalten. Was der Aufstieg aber bedeuten würde, war ihm nicht wirklich klar, wie er heute einräumt. Zwar  ahnte er, dass ihm noch weniger Zeit für seine Hobbys wie Fotografieren und Lesen bleiben würde. Doch als CFO in der Öffentlichkeit zu stehen war für ihn neu. „Man kann sich im Vorfeld nicht vorstellen,  wie groß die Verantwortung und der Druck sein werden“, sagt der Finanzvorstand heute.

Die Konzentration auf den Beruf hat für ihn oberste Priorität. Auch die Urlaubsplanung hat sich verändert, anstelle einer langen Tour gibt es mehrere Kurzurlaube. „Ich möchte nicht zu lange aus den  Projekten raus sein“, sagt der CFO. Wie wichtig es ist, sich dennoch auch Ruhepausen zu gönnen, hat Steinebach auf die harte Tour gelernt. 1998, er war im Henkel-Direktorium für Finanzen und Controlling verantwortlich, erlitt er einen Herzinfarkt. „Für mich kam das aus heiterem Himmel“, sagt er. „Seitdem gehe ich mit dem Thema Gesundheit anders um.“

Beruflich setzte sich die Einsicht durch, dass er nicht alles selbst erledigen kann. „Wenn meine Mitarbeiter früher etwas nicht so gemacht haben, wie ich es wollte, habe ich mich selbst um die Sache gekümmert“, sagt er. Ein Zustand, den er nicht lange durchhielt. „Man muss ein starkes Team von Mitarbeitern aufbauen – auch, um sich selbst zu schützen.“ Zurzeit arbeitet der Henkel-Vorstand mit Nachdruck an der strategischen Ausrichtung  des Konzerns. Ein Projekt ganz nach Steinebachs Geschmack: „Es ist wahnsinnig spannend, das Unternehmen an den Wandel der Welt anzupassen“, sagt der CFO.

Wichtige Wachstumsmärkte

43 Prozent des Umsatzes erzielt Henkel mittlerweile in Wachstumsmärkten. In den ersten neun Monaten des Geschäftsjahres 2011 machte Henkel einen Umsatz von 11,8 Milliarden Euro, ein Plus von 3,9 Prozent gegenüber dem Vorjahreszeitraum.

Das um einmalige Aufwendungen und Erträge sowie Restrukturierungsaufwendungen bereinigte EBIT stieg um 8 Prozent auf gut 1,5 Milliarden Euro. Die Wachstumsmärkte in Osteuropa, Afrika/Nahost, Asien und Lateinamerika sorgten dabei für wesentliche positive Impulse. Bis Mitte 2012 soll das neue Konzept für die strategische Aufstellung des Unternehmens stehen – eine Art Agenda 2020 für den Traditionskonzern. Steinebach wird sie mitentwickelt haben. Um die Umsetzung wird sich vermutlich schon ein Nachfolger kümmern.

sabine.reifenberger@finance-magazin.de