Schiessers Weg durch die Restrukturierung: Der Wäschehersteller Schiesser gehört seit dem Frühjahr zu Delta Galil.

Schiesser

19.09.12
CFO

Schiessers Weg durch die Restrukturierung

Verkaufsverhandlungen, IPO-Anläufe und ein Intermezzo von Modezar Joop: Der Weg des Wäscheherstellers Schiesser durch die Insolvenz war reich an Wendungen. FINANCE sprach mit CFO Karl-Achim Klein und Insolvenzverwalter Volker Grub über Krise, Restrukturierung und die Zukunft unter dem Konzerndach von Delta Galil.

Zur Rettung fehlten in der Finanzplanung von Schiesser Anfang 2009 nur 9 Millionen Euro. Weil weder Banken noch Alteigentümer nachlegen wollten begann am 9. Februar 2009 eine Insolvenzphase, die neben der Wirtschaftspresse auch die Boulevardblätter auf Trab hielt.

Über Jahre hatte Schiesser sich durch unrentable Lizenzverträge und Lieferschwierigkeiten selbst die Luft abgeschnürt. Zwar hatte der Wäscheproduzent  mit dem Lizenzgeschäft anfangs reüssiert, doch die Zahlen wurden immer schlechter. Hätte die Finanzabteilung nicht Alarm schlagen müssen? „Natürlich hebt man da die Hand, und Maßnahmen zum Gegensteuern werden ergriffen“, sagt CFO Karl-Achim Klein, der seit 2005 die Finanzen von Schiesser verantwortet. Doch die Maßnahmen griffen zu spät.

Insolvenzverwalter Volker Grub allerdings, seit gut 40 Jahren im Geschäft, vertraute den Schritten des Managements und behielt den Kurs bei. „In der Insolvenz werden fällige Verbindlichkeiten eingefroren, das Unternehmen hat Anspruch auf Insolvenzgeld – es war klar, dass sich die Finanzierungslücke schnell schließen würde“, sagt Grub. Andere Baustellen forderten mehr Einsatz: Den Gläubigern, zu denen auch die US-Finanzinvestoren GE Capital und Lone Star gehörten, schuldete das Unternehmen insgesamt 68 Millionen Euro. „Eine hohe Befriedigungsquote für die Insolvenzgläubiger war von Anfang an realistisch und von uns angestrebt“, sagt Grub. Doch die Gläubiger mussten ihm diese Vision auch abkaufen.

Komplexes Schiesser-Konstrukt

Die zweite Hürde war das komplexe Schiesser-Konglomerat aus 31 Gesellschaften, untereinander mit Darlehen und Forderungen verflochten – ein Meisterstück steueroptimierter Gestaltung, aber ein Albtraum für den Insolvenzverwalter. Die Schiesser AG hing an der ebenfalls überschuldeten Holding Schiesser Group AG in der Schweiz, auch 99 Prozent des Grundkapitals der Schiesser AG lagen im Vermögen der Holding.

Grub fuhr in die Schweiz, verhandelte und erhielt die Zusage, als Treuhänder die Schiesser Group mit verwerten zu dürfen. Im Gegenzug wurden deren Gläubiger aus dem  Erlös entschädigt. „Es war für die späteren IPO-Pläne ein Glücksfall, dass ich damit auch über die Aktien verfügen konnte“, sagt Grub rückblickend.

Rund 50 Kaufinteressenten meldeten sich für Schiesser, Ende 2009 verhandelte Grub noch mit einem Investor aus Übersee, einem aus der Schweiz und mit einem, dem die Feinrippware den Sprung in die Zeitschrift „Bunte“ verdankt: Modemacher Wolfgang Joop hatte mit Investoren die Fährte aufgenommen. Bei den Verhandlungen kristallisierte sich aber heraus, dass Grub bei einem Verkauf die angestrebte hohe Befriedigung der Gläubiger knapp verfehlen würde. Ein IPO, mitgetragen von Modezar Joop und seinem Team, versprach bessere Ergebnisse.

Kraftakt für die Finanzabteilung

Allein die Publicity hat weder Schiesser noch Joop geschadet. Auch die Präsentation, die Joop Ende Juni 2010 vor dem Gläubigerausschuss in Stuttgart hielt, loben Beobachter als gelungen. So folgten die Gläubiger Joop und Grub auf dem Weg zum IPO und schluckten eine weitere Kröte:  Sie stundeten ihre Forderungen bis zum 31. Dezember 2012, um Schiesser den Weg aus der Überschuldung und an die Börse zu ermöglichen.

Für die Finanzabteilung waren die verschiedenen Prozesse ein monatelanger Kraftakt. „Wir mussten die Insolvenzbuchhaltung beachten, die administrative Gruppenbereinigung mit verschiedenen Konsolidierungskreisen managen, Anfragen von Investoren im Zuge von Due-Diligence-Prozessen beantworten und den Börsengang vorbereiten – neben dem normalen Geschäftsbetrieb“, erinnert sich CFO Klein.

Joops Präsenz wurde von den meisten potentiellen  Investoren begrüßt, sagt Elmar Jakob, Geschäftsführer des mit der Transaktionsberatung betrauten Unternehmens Ipontix. „Die Banken reagierten auf Joop, er verlieh dem Prozess einen gewissen Sexappeal.“ Doch letztlich wurde es nichts – weder mit dem IPO, noch mit Joops Beteiligung. Der Designer kämpfte im Frühjahr 2011 öffentlich um die Finanzierung seines Labels Wunderkind. Kein guter Kontext für den IPO: Ein Unternehmen, das aus der Insolvenz an die Börse möchte und dabei von einem Designer mit akuten kaufmännischen Schwierigkeiten unterstützt wird, liefert keine gute Equity-Story.

Mehr noch als das PR-Problem drückte der Preis. Was Joop für sein Engagement gefordert hat, wollen die Beteiligten zwar nicht verraten, doch das Ausschlussverfahren bringt Hinweise: „Von den diversen Beteiligungsverhältnissen, die in den Medien genannt wurden, stimmte keins“, kommentiert Jakob. Joop und Schiesser kamen auf keinen gemeinsamen Nenner. Die Schiesser-Manager entschieden, den IPO allein anzugehen. Schließlich war die Repositionierung der Marke weit gediehen, der Gruppenumsatz von 131 Millionen Euro im Jahr 2010 ermutigend. „Es hatte seinen Reiz, mit Wolfgang Joop zu arbeiten“, sagt CFO Klein rückblickend. „Aber für einen Finanzer steht am Ende doch die Frage nach dem ökonomischen Mehrwert im Vordergrund.“

Schiesser mit opportunistischem Dual-Track

Im Frühjahr 2011 überschlugen sich die Ereignisse. Die explodierenden Baumwollpreise trieben Schiessers Produktionskosten in die Höhe, Fukushima machte die Kapitalmärkte dicht. Spätestens als der Dax zur Talfahrt ansetzte, war klar, dass das IPO-Fenster zugefallen war. Der IPO wurde verschoben, Grub setzte seine Börsenhoffnungen auf einen zweiten Anlauf 2012.

Inmitten des Trubels meldeten sich allerdings immer noch Kaufinteressenten für Schiesser. „Wir haben eine Art opportunistisches Dual-Track-Verfahren betrieben“, erklärt CFO Klein. „Wir haben nicht aktiv um Investoren geworben, aber mit Interessenten immer Kontakt gehalten.“ Einer davon war der israelische Konzern Delta Galil, ein früherer Lizenzpartner. 2009 hatten sich die Israelis noch an den eigenen Produktionsstätten Schiessers in Europa gestört. Doch zwei Jahre später hatte sich die Lage geändert: Mehrere Textilfirmen holten Produktionen aus Fernost zurück nach Europa, und Delta Galil geriet mit seinen Fabriken in Jordanien und Ägypten in die Wirren des Arabischen Frühlings. Die Schiesser-Produktion war zum Asset geworden.

Die Wahl fiel letztlich gegen die volatile Börse und für das Angebot von Delta Galil, das hoch genug war, um alle Gläubigerforderungen zu befriedigen. Finanzchef Klein muss seine Abteilung nun noch einmal neu ausrichten. „Schiesser ist jetzt Teil eines internationalen Konzerns, wir müssen uns in die Reportingwelt von Delta Galil integrieren.“ Weil Delta Galil an der Tel Aviv Stock Exchange gelistet ist, unterliegt das Reporting festen Fristen. Zumindest indirekt hat Schiesser es damit doch noch an die Börse geschafft.

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de