Restrukturierungen bergen häufig Haftungsrisiken. Eine sorgfältige Dokumentation hilft, diese zu vermieden.

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16.11.20

Haftungsfalle Restrukturierung: Das ist bei der Dokumentation wichtig

Restrukturierungen können für Verantwortliche in Unternehmen hohe Haftungsrisiken bergen. Um sich abzusichern, sollten Manager ihre Entscheidungen jederzeit sorgfältig dokumentieren.

Während die Corona-Fallzahlen steigen, geht die Wirtschaft auf Talfahrt, es mehren sich die Restrukturierungsfälle. Für die handelnden Personen in den Unternehmen geht es dabei auch um persönliche Haftungsrisiken, sollte die Restrukturierung scheitern. Eine sorgfältige Dokumentation ist unumgänglich, um persönliche Haftungen im Insolvenzfall zu vermeiden.

Denn auch wenn der Gesetzgeber die Insolvenzantragspflicht wegen Überschuldung im Zuge des Covid-19-Insolvenzaussetzungsgesetzes bis Ende dieses Jahres unter bestimmten Voraussetzungen ausgesetzt hat, steht weiterhin die persönliche Haftung der Geschäftsleitung für einzelne Zahlungen im Raum. Und wenn sich herausstellen sollte, dass ein Insolvenzantrag zu spät gestellt wurde, wäre dies strafbar. 

Insolvenzgründe im Blick behalten

Ist ein Unternehmen angeschlagen, muss die Geschäftsleitung die finanzielle Entwicklung besonders aufmerksam verfolgen. Bei zwei Sachverhalten besteht laut Insolvenzordnung die Pflicht, einen Insolvenzantrag zu stellen: Zahlungsunfähigkeit und Überschuldung.

Die Zahlungsunfähigkeit wird ermittelt, indem man die verfügbaren Zahlungsmittel und die fälligen Verbindlichkeiten gegenüberstellt. Ergibt sich eine Unterdeckung, muss das Management eine Drei-Wochen-Planung aufstellen, um zu schauen, wie groß die Liquiditätslücke ist und ob diese geschlossen werden kann.

Für die drohende Zahlungsunfähigkeit wird durch das kommende Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts künftig ein Prognosezeitraum von 24 Monaten definiert. Bei drohender Zahlungsunfähigkeit können Unternehmen künftig die präventive Sanierung nach dem Gesetz über den Stabilisierungs- und Restrukturierungsrahmen nutzen.

Fortbestehensprognose gut dokumentieren

Für Unternehmenslenker besonders kritisch ist die Prüfung der insolvenzrechtlichen Überschuldung: Sie erfordert auch eine Prognose. Auf deren Dokumentation sollten Verantwortliche besonderes Augenmerk legen.

„Auf die Dokumentation der Prognose sollten Verantwortliche besonderes Augenmerk legen.“

Eine Überschuldung liegt vor, wenn das Vermögen des Schuldners die bestehenden Verbindlichkeiten nicht mehr deckt und die Fortführung des Unternehmens nicht mehr überwiegend wahrscheinlich ist. Besteht keine positive Fortbestehensprognose, werden Aktiva und Passiva zu Liquidationswerten bewertet und einander gegenübergestellt.

Für das Management ist es essentiell, seine Einschätzung für eine positive Fortbestehensprognose sorgfältig zu dokumentieren. Dies ist bei einer Restrukturierung unumgänglich, um späteren Inanspruchnahmen entgegentreten zu können.

Fortbestehensprognose: Darauf kommt es an

Doch wann fällt eine Fortbestehensprognose positiv aus? Dies setzt zum einen voraus, dass die Verantwortlichen das Unternehmen tatsächlich weiterführen wollen (Fortführungswille). Hinzu kommt als weitere Voraussetzung ein Finanzplan, der ausreichend Liquidität für den Prognosezeitraum erwarten lässt. Das Unternehmen muss während des Prognosezeitraums mit einer Wahrscheinlichkeit von mehr als 50 Prozent durchfinanziert sein.

Das voraussichtlich zum Jahreswechsel kommende Gesetz zur Fortentwicklung des Sanierungs- und Insolvenzrechts legt den Prognosezeitraum für die positive Fortbestehensprognose auf zwölf Monate fest. Unternehmen, die stark von der Coronavirus-Pandemie betroffen sind, können für eine Übergangszeit bis zum 31. Dezember 2021 einen Prognosezeitraum von lediglich vier statt zwölf Monaten zugrunde legen.

Geschäftsleitung muss sich entlasten können

Dass die Durchfinanzierung des Unternehmens während des Prognosezeitraums überwiegend wahrscheinlich ist, sollten die Verantwortlichen mit belegbaren Tatsachen, objektiven Anhaltspunkten sowie konkreten Indizien dokumentieren.

Es reicht dabei nicht aus, als Geschäftsleiter von sämtlichen Stakeholdern ein professionelles Verhalten zu erwarten und vorauszusetzen. Vielmehr müssen die Unternehmensverantwortlichen selbst alle relevanten Umstände berücksichtigen und bewerten. Sie selbst müssen im Zweifel auch darlegen können, auf welche Tatsachen sie ihre positive Fortbestehensprognose gestützt haben. Diese Darlegungslast, mit der mögliche Haftungen abgewehrt werden können, trifft die Geschäftsleitung.

Für die Beteiligten bedeutet die Dokumentation der positiven Fortbestehensprognose häufig einen großen Aufwand, den sie während der Prüfung und Umsetzung von Restrukturierungsmaßnahmen, beispielsweise bei der Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW S6, erbringen müssen.

Sollte die Restrukturierung scheitern, müssen die Verantwortlichen mit ihrer Dokumentation belegen können, wie sie zu ihrer Einschätzung gekommen waren. 

Meilensteine der Finanzierung dokumentieren

Diese Dokumentation kann beispielsweise erfolgen, indem das Management sämtliche Voraussetzungen für eine Durchfinanzierung sowie deren laufende Entwicklung nachhält. Sachverhalte, die für die Durchfinanzierung maßgeblich sind, können hierzu mit messbaren Meilensteinen innerhalb bestimmter Zeiträume verknüpft werden.

„Falls die Restrukturierung scheitert, kann die Geschäftsleitung belegen, weshalb sie ihren Kurs weiterverfolgt hat.“

Werden einzelne Meilensteine nicht erfüllt, fällt damit auch die positive Fortbestehensprognose weg, soweit keine alternativen Finanzierungselemente an die Stelle treten. Ist die Erfüllung der Meilensteine dagegen überwiegend wahrscheinlich, lässt sich daraus die begründete Dokumentation einer positiven Fortbestehensprognose ablesen.

Diese Daten und Fakten sollten Unternehmenslenker während der Restrukturierungsphase in einem zentralen Dokument zusammenführen und laufend aktualisieren. Falls die Restrukturierung scheitert, kann die Geschäftsleitung dadurch belegen, weshalb sie ihren Kurs weiterverfolgt hat. Damit kann sie einer persönlichen Inanspruchnahme entgegengetreten und die Restrukturierung wird nicht zur persönlichen Talfahrt.

Über den Autor
Dr. Florian Harig ist Partner bei Anchor und begleitet Unternehmen bei Sanierungen über den Restrukturierungsrahmen, in Eigenverwaltungs- und Schutzschirmverfahren sowie Insolvenzplanverfahren.