Ein immer dynamischer werdendes Umfeld, technologisch steigende Anforderungen und sich verändernde Bedürfnisse von Kunden und Mitarbeitern: Viele aktuelle Herausforderungen, die Familienunternehmen begegnen, sind nicht ohne Weiteres mit einer traditionellen Herangehensweise in Einklang zu bringen. Das kann zu schweren Krisen führen.
Häufig wird Familienunternehmen erst in der Rückschau bewusst, wie früh eine Krise begonnen hat. Denn Schieflagen kündigen sich oft bereits lange Zeit vor der bedrohlichen Existenzkrise an und durchlaufen verschiedene Stadien.
Krisenstadien frühzeitig erkennen
Oft stehen am Anfang Uneinigkeiten über die zukünftige Ausrichtung des Unternehmens oder über mögliche Gewinnausschüttungen. Gerade bei einer steigenden Anzahl an Gesellschaftern und Familienstämmen der Erbengenerationen kommt es häufig zum Zwist und zu einer Stakeholderkrise. Werden dann aus einem umsatz- und machtgetriebenen Expansionswillen heraus Entscheidungen zur strategischen Weiterentwicklung getroffen, rutscht das Familienunternehmen leicht in eine Strategiekrise. Das Stadium der Produkt- und Absatzkrise ist häufig das Ergebnis exogener Faktoren, wie etwa der Covid-19-Pandemie. Oft sind auch Produktfehlentwicklungen, die am eigentlichen Bedürfnis und dem Bedarf der Kunden vorbeizielen, eine Krisenursache.
Die Ergebniskrise ist dann das Resultat aus zu niedrigen Deckungsbeiträgen bei Produkten und Dienstleistungen sowie einer verfehlten Unternehmens-, Produkt- und Absatzstrategie. Dies führt zu Verlusten, die das Eigenkapital des Familienunternehmens schmälern und die Liquidität aufbrauchen. Die resultierende Liquiditätskrise birgt schließlich ein akutes Insolvenzrisiko, ein Insolvenzantrag oder die Sanierung in Eigenverwaltungs- oder Schutzschirmverfahren sind oft die Folge.
Familienunternehmen suchen häufig spät Hilfe
Wer eine existenzbedrohende Krise vermeiden will, sollte frühzeitig gegensteuern. Doch insbesondere Familienunternehmen sind oft erst im Stadium der Ergebnis- und Liquiditätskrise mit akut drohendem Insolvenzrisiko bereit, ihr Handeln kritisch zu hinterfragen und externe Hilfe in Anspruch zu nehmen. Dies geschieht häufig auf Druck beteiligter Finanzierer. In solch einer Phase verliert ein Familienunternehmen jedoch entscheidendes Vertrauen im Markt, wenn der Eindruck entsteht, dass die Führungskräfte zu zögerlich auf die sich abzeichnende Krise reagieren.
„Wer eine existenzbedrohende Krise vermeiden will, sollte frühzeitig gegensteuern.“
Ein zu spät eingeleiteter Transformationsprozess erfordert zudem den Einsatz großer personeller, finanzieller und externer Ressourcen. Krisenursachen müssen analysiert, Strategien entwickelt und ein neues nachhaltiges Unternehmensleitbild erarbeitet werden. Mit einer strategischen, operativen und finanziellen Neuausrichtung lassen sich dann geeignete Maßnahmen entwickeln, die auf das Ziel einer erfolgreichen Transformation des Unternehmens ausgerichtet sein müssen. Die nachhaltige Weiterentwicklung eines in der Vergangenheit erfolgreichen Geschäftsmodells ist die Grundvoraussetzung des zukünftigen Erfolgs.
Unternehmen müssen erprobte Konzepte anpassen
In einer solchen Phase großer Unsicherheit ist es eine Herausforderung für viele Familienunternehmen, gewohnte Denk- und Handlungsmuster anzupassen und neue Ansätze zu erarbeiten. Die neuen Impulse müssen zudem im Unternehmen oftmals unter erheblichem Zeitdruck umgesetzt werden. Resilienz ist daher ein Erfolgsfaktor in der Transformation: Hohe Belastungen in schwierigen Zeiten mit dynamischen Veränderungen erfordern innere Stärke der handelnden Personen und des Unternehmens.
Teilweise müssen Führungskräfte Maßnahmen zum Wohle des Unternehmens auch gegen Widerstände durchsetzen. Entscheidend dafür ist die Führungsstärke des Managements. Dabei sollten die Interessen des Familienunternehmens stets im Vordergrund stehen und Eigeninteressen zurücktreten. Vertrauen in das Handeln des Managements sowie eine verbindliche und transparente Kommunikation sind Voraussetzungen einer erfolgreichen Transformation.
Mitarbeiter und Gesellschafter müssen offen in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Ihre Erfahrungen und Loyalität zum Familienunternehmen bieten entscheidendes Potential, das es auszuschöpfen gilt. Ein gut und verständlich moderierter Transformationsprozess kann dann auch unterschiedliche Stakeholder vereinen und somit zu gleichgerichteten Interessenslagen führen, die den Fortbestand des Familienunternehmens nachhaltig sichern.
Markus Fauser ist Partner und Geschäftsführer bei Anchor. Zu seinen Schwerpunkten zählen die Restrukturierungsberatung, das Interim Management (CRO), Distressed M&A und das Schutzschirmverfahren.
