Newsletter

Abonnements

Wie Krisenfrüherkennung helfen kann

Systeme zur Krisenfrüherkennung sind für den Vorstand sehr wichtig. Foto: Monster Ztudio - stock.adobe.com
Systeme zur Krisenfrüherkennung sind für den Vorstand sehr wichtig. Foto: Monster Ztudio - stock.adobe.com

Die sich eintrübende wirtschaftliche Lage, anhaltende geopolitische Risiken, Inflation, Kostensteigerungs- und Lieferkettenrisiken sowie ein beständiger Transformationsbedarf stellen gerade den Mittelstand vor große Herausforderungen. Unternehmen müssen sich an ein dynamischer werdendes Umfeld anpassen.

Bei diesen Vorzeichen kann Intransparenz und Zögern schnell zu existenzbedrohenden Krisen führen. Auch der Gesetzgeber hat erkannt, dass die Restrukturierung von Unternehmen und die Vermeidung von Insolvenzverfahren bei frühzeitigem Handeln höhere Erfolgsaussichten haben.

Bund will mit neuen Insolvenzregeln helfen

Zunächst hatte der Gesetzgeber zum neuen Jahr die Pflicht eines Krisenfrüherkennung-Systems und zum Krisenmanagement konkretisiert. Angesichts der gestiegenen Risiken schärfte er aber noch einmal nach und greift mit dem „Sanierungs- und insolvenzrechtliches Krisenfolgenabmilderungsgesetz“ (SanInsGK) vorübergehend in die Insolvenzantragspflicht ein. Die neuen Regeln sollen zunächst bis Ende 2023 gelten.

Konkret betrifft das folgende drei Punkte:

  1. Die Insolvenzantragspflicht bei Überschuldung: Der Prognosehorizont der überwiegend wahrscheinlichen Fortführung (Zahlungsfähigkeit) wird von zwölf auf vier Monate verkürzt.
  2. Die Höchstfrist zur Stellung eines Insolvenzantrags wegen Überschuldung verlängert sich vorübergehend von sechs auf acht Wochen.
  3. Der Liquiditäts-Planungszeitraums bei Beantragung eines Insolvenzverfahrens in Eigenverwaltung wird von sechs auf vier Monate verkürzt.

Haftungsregeln bleiben grundsätzlich bestehen

Was bedeuten die Neuerungen für Unternehmen konkret? Positiv ist, dass die Haftungsfolgen für Geschäftsführer, die Insolvenzantragsgründe vorlegen müssen, etwas gemildert werden. Das bedeutet aber keine vollkommene Pflichtenreduktion. Es bleibt bei den allgemeinen Grundsätzen, die Geschäftsleiter haften jeweils für die Sorgfalt eines ordentlichen und gewissenhaften Geschäftsleiters.

Die Aufrechterhaltung der Zahlungsfähigkeit muss etwa für einen Prognosezeitraum von zwölf Monaten schon im Sinne der handelsrechtlichen Fortführungsprognose (Going Concern) bei der Erstellung des Jahresabschlusses gemäß § 252 Abs. 1 Nr. 2 HGB dokumentiert werden können.

StaRUG: Krisenfrüherkennung ist schon Pflicht

Auch das Thema Krisenfrüherkennung ist wichtig. Bei der präventiven Sanierung ist solch ein System zum Beispiel Pflicht. Die Geschäftsleitung hat nach § 1 StaRUG auch ohne eine akute Krisensituation ein System zu etablieren, um die wirtschaftliche Lage des Unternehmens laufend überwachen, bestandsgefährdende Entwicklungen frühzeitig erkennen und Maßnahmen zur Beseitigung dieser Entwicklungen unverzüglich ergreifen zu können.

Alles zum Thema

Restrukturierung

Sparprogramme, Verlagerungen, Bilanzsanierung: Kaum ein Unternehmen kommt über die Jahre ohne eine Restrukturierung aus. Für Sanierungsberater ist das ein gutes Geschäft.

Denn bei fortschreitender Krise nehmen die Handlungsoptionen ab, gleichzeitig erhöhen sich die Kosten der Restrukturierung. Je früher und schneller Unternehmen Maßnahmen ergreifen, desto höher sind ihre Erfolgsaussichten.

Bei der Auswahl der Gegenmaßnahmen hat die Geschäftsleitung einen Ermessensspielraum, der den Grundsätzen der „Business-Judgement-Rule“ entspricht. Also der unternehmerische Entscheidungsspielraum von Geschäftsführern, der nicht gerichtlich überprüfbar ist. Insgesamt muss das Maßnahmenmanagement auch hier vor allem den Fokus auf den Erhalt der Zahlungsfähigkeit legen.

Zahlungsfähigkeit streng beobachten

Um die Zahlungsfähigkeit zu kontrollieren, gibt es bestimmte Prozesse. So müssen Unternehmen die wirtschaftliche und finanzielle Situation mit dem Prognosezeitraum für die Beurteilung der drohenden Zahlungsunfähigkeit nach § 18 InsO, also von mindestens 24 Monaten, laufend überwachen.

Hilfreich ist zudem neben einer 13-Wochen-Liquiditätsplanung die Implementierung einer 24-Monats-Liquiditätsplanung. Treasurer müssen dabei die Liquiditätsplanungen laufend aktualisieren. Solch ein rollierender Forecast ist ein wichtiges Tool zur rechtzeitigen Feststellung einer sich anbahnenden Liquiditätskrise, die unmittelbar den Fortbestand des Unternehmens gefährdet.

„Hilfreich ist zudem neben einer 13-Wochen-Liquiditätsplanung die Implementierung einer 24-Monats-Liquiditätsplanung.“

In die Liquiditätsplanung gehören inbesondere die Punkte bestehende Forderungen und Verbindlichkeiten, der aktuelle und erwartete Auftragsbestand sowie alle weiteren Ein- und Auszahlungen des Businessplans auf Basis der aktuellen Zahlungsziele inklusive Dauerschuldverhältnisse. Auch Personalkosten und weitere betriebliche Aufwendungen sowie Zins- und Tilgungsleistungen, Steuerverbindlichkeiten und Investitionen müssen miteinbezogen werden.

Wichtig: Zuständigkeiten und Reporting

Um gut durch die Krise zu kommen, sollten Unternehmen eindeutige Zuständigkeiten in die Organisationsstruktur des Unternehmens implementieren und ein regelmäßiges und engmaschiges Reporting mit Blick auf Krisensignale in allen Unternehmensbereichen einrichten. Sämtliche Maßnahmen und deren Durchführung sind zu dokumentieren. Dies schließt die laufende Prüfung der Vermögens-, Ertrags- und Finanzlage sowie der Liquidität ein.

Das Unternehmen hat eine aktuelle und belastbare Buchhaltung zu führen, die den Grundsätzen ordnungsgemäßer Buchführung entspricht. Sie ist in der Regel die Grundlage jeglicher weiteren Planungen. Das interne Rechnungswesen sollte eine Kosten- und Leistungsrechnung erstellen.

Solche Planungen und Reportings führen zu mehr Transparenz, die auch bei Verhandlungen mit den Stakeholdern unabdingbar ist. Bei fehlenden Preisgleitklauseln und der Frage, ob und wann Aufträge kostendeckend umzusetzen sind, ist Transparenz bei Liquidität und Kostenrechnung eine Kernvoraussetzung, um überhaupt Preisverhandlungen mit Kunden und Lieferanten führen zu können.

Fakt ist, die Geschäftsführung sollte jetzt frühzeitig für Transparenz in der Planung und in Fragen des „Going Concern“ sorgen, damit ihr Unternehmen auch bei auch bei schwerer See auf Kurs bleibt.

+ posts

Alexander Tekath ist Partner und Geschäftsführer bei Anchor Management und berät Unternehmen in Krisensituationen. Mit dem Fokus der Restrukturierungsberatung zählen Sanierungskonzepte, Business- und Finanzplanungen, Option Reviews, die operative Restrukturierung und Sanierung sowie das Interim Management (CRO) zu seinen Spezialgebieten.

+ posts

Dr. Christoph Herbst ist Partner bei Anchor und berät Management, Gesellschafter und Gläubiger in Krisensituationen. Weitere Schwerpunkte seiner Beratung sind Treuhandlösungen und Liquidationen sowie Distressed M&A.