Die Finanzevolution

Es ist die Geschichte eines Kunden aus der Automobilzuliefererindustrie, die vermutlich viele Unternehmen aus diversen Branchen in den vergangenen zwei, drei Jahren so oder so ähnlich erlebt haben: Erst war es die Pandemie, allen voran die Null-Covid-Strategie der Chinesen, die die globalen Lieferketten und Warenströme und damit den Geschäftsablauf massiv gestört hat. Und wirklich reibungsfrei funktionieren die Warenwege bis heute nicht – was auch am Krieg in der Ukraine liegt, der eben diesen Kunden sogar in eigenen Fabrikationsstätten kritisch beeinflusst hat. Aber damit nicht genug: Das Trockenfallen vieler Wasserwege in diesem von Hitze und Dürre geprägten Sommer erforderte ein erneutes Umdenken und Umlagern der Transportkapazitäten.

Immer wieder stehen Unternehmen vor derart großen und scheinbar wiederkehrenden Herausforderungen. Und während die einen scheitern, gelingt es den anderen immer wieder, sich an neue Marktgegebenheiten anzupassen – und das am besten agil. Was also machen die einen besser als die anderen? Sie kennen in erster Linie die Parameter sehr gut, an die sie sich anpassen müssen. Denn letztendlich geht es darum, freie Kapazitäten zu identifizieren, die Produktion entsprechend neu zu ordnen und gegebenenfalls auf andere Standorte zu verlagern – weitreichende Schritte, weshalb man sich bei den vorangegangenen Entscheidungen auf die Daten verlassen können muss, auf deren Basis man sie trifft.

Zeitraubende administrative Prozesse automatisieren

Die große Frage ist also, wie es einer Organisation – und dem Finanzressort kommt hier eine Schlüsselrolle zu – gelingt, eine zuverlässige Datengrundlage zu schaffen, die schnelle, agile Entscheidungen überhaupt erst möglich macht. Und der erste, wichtige Schritt in diese Richtung lautet, sich von manuellen administrativen Prozessen wie dem Hochladen von Daten und deren Abgleich zu befreien. Der Grund liegt auf der Hand: Wenn alles, was an „niedrigwertigen“ Prozessen automatisiert werden kann, auch automatisiert wird, bleibt mehr Zeit für die Arbeiten, die Mehrwert bieten und das Unternehmen als Ganzes nach vorne bringen. Beispiele sind die Bewertung neuer Kapitalinvestitionen oder eine umfassende Analyse neuer Produktinnovationen und ihrer Auswirkungen. Wer sich als CFO mit seinem Team auf das Wesentliche konzentrieren kann, schafft zudem Erfolgserlebnisse, verbessert damit die Kultur und vermeidet durch den hohen Automatisierungsgrad bei repetitiven Aufgaben Fehler.

Das klingt jetzt beim Lesen vielleicht trivial, die aktuelle PWC-Studie „Leading Finance in the Digital Era“ zeigt jedoch, dass manuelle Prozesse noch immer die Regel und eben noch nicht die Ausnahme sind. Gerade mit Blick auf CPM-Prozesse wie Konsolidierung, Reporting, Budgetierung, Forecasting und Analysen ist das Potenzial bei umfassender Automatisierung groß. So deckt die Studie beispielsweise auf, dass die Erfassung und das Zusammenführen von Daten aus unterschiedlichen Quellen über 66 Prozent der Zeit in den Finanzteams ausmachen. Für die Datenverarbeitung werden dann noch einmal rund 60 Prozent des Aufwands veranschlagt, sodass für die wirklich „wertvolle“ Arbeit wie etwa die Bereitstellung von Auswertungen und Erkenntnissen nur noch 26 Prozent bleiben. Angesichts der eingangs aufgezeigten Herausforderungen ein Luxus, den man sich kaum noch leisten kann.

Finanzteams brauchen neue Lösungen

Auf dem Weg zu einer agilen (Finanz)Organisation muss es den Verantwortlichen also gelingen, die Rolle der Finanzteams neu zu definieren – weg von einer Buchhaltungs- und Controllingrolle, hin zu einer Wertschöpfungsrolle. Und der Schlüssel, der diesen Weg überhaupt erst ermöglicht, sind die entsprechenden technologischen Lösungen für ein modernes, agiles Finanzmanagement.

Was es außerdem dafür braucht: eine Gesamtsicht auf das Unternehmen. Denn nur wenn klar ist, wohin die Reise gehen soll, welche Ziele erreicht werden müssen und wo Prioritäten gesetzt werden, können Zahlen und Daten dabei helfen, diese gesetzten Meilensteine auch zu erreichen und mögliche Hürden und Unwägbarkeiten auf dem Weg dahin zu umschiffen.

Die größte Hürde für Finanzteams ist aktuell sicherlich die Komplexität, die es erschwert, schnell auf Veränderungen im Geschäftsumfeld zu reagieren. Abhilfe können hier moderne Plattformen schaffen, die CPM-Prozesse vereinheitlichen, indem sie den Finanzteams eine einzige, individuell erweiterbare Lösung an die Hand geben.

Finanzen intelligent gedacht

Ist das Finanzteam erst einmal befähigt, ist es an der Zeit, weiter zu denken als bis zum Ende des nächsten Quartals. Das heißt nicht, dass ein CFO direkt eine kleine „Revolution“ anzetteln muss. Der Begriff der „Evolution“ passt hier eindeutig besser, denn es sind am Ende die äußeren Bedingungen, die immer wieder nach Anpassung rufen. Diese „natürlichen“ Evolutionsschritte lassen sich jedoch klug planen, wenn der CFO bereits längerfristig und visionär denkt. Mit „weiter“ sind vor allem digitale Innovationen gemeint, wenn es um Technologieentscheidungen geht, die CPM-Prozesse durch Automatisierung voranbringen. Denn sie machen Finanzfunktionen zukunftssicher. Stichworte sind hier sicherlich Maschine Learning oder auch prädiktive Analysen, die das Tor zu einem intelligenten Finanzwesen öffnen.

Wichtig ist nur, dass diese Zukunft nicht auf Basis „technischer Schulden“ oder Technical Debt, wie es im Englischen heißt, gestaltet wird. In der IT sind damit unterschiedliche neue und fragmentierte Softwarelösungen gemeint, die für sich genommen vielleicht funktionieren, in der Interaktion und damit als Gesamtlösung für ein Unternehmen jedoch eher behindern. Denn Insellösungen sorgen immer auch für Datensilos und davon gibt es in den Finanzressorts, wie die PWC-Studie mehr als deutlich aufzeigt, ja bereits genug.

Wer als CFO den Herausforderungen und der aktuellen Gemengelage an den Weltmärkten also etwas entgegensetzen will, um fundierte Entscheidungen treffen zu können, sollte bei der Einführung von Software immer die Langfristigkeit einer Lösung und ihren Beitrag zur Reduzierung von Komplexität im Hinterkopf haben. Denn je flexibler und intelligenter eine Organisation auf neue Herausforderungen reagieren kann, desto besser ihr Anpassungsgrad und ihre Zukunftsfähigkeit. Und der Schlüssel dazu liegt in den Daten, in deren Qualität sowie den daraus resultierenden, fundierten Empfehlungen aus dem Finanzressort, die letztendlich Basis für jedwede strategische Entscheidung sind.