Frau Erdogan, rund 15 Monate sind vergangen, seit Sie bei der ING als stellvertretende CFO und Generalbevollmächtigte für Finanzen an Bord gegangen sind, seit April sind Sie nun offiziell Finanzvorständin. Ist das Arbeiten bei der ING tatsächlich so ganz anders als bei anderen Banken?
Das ist es in der Tat. Wir sind als Digitalbank ein Mittelding zwischen klassischen Banken und Neobanken, wenn man so will – und so fühlt es sich auch an. Die ING ist hierzulande deutlich schlanker aufgestellt als viele andere Häuser, mit rund 4.600 Kolleginnen und Kollegen haben wir vergleichsweise wenig Manpower. Das macht uns natürlich sehr agil bei der Weiterentwicklung unserer Angebote, erfordert aber auch eine andere Geschwindigkeit – an die ich mich erstmal gewöhnen musste.
Hat Sie diese Geschwindigkeit überrascht?
Ein wenig schon, auch wenn ich mir im Bewerbungsprozess schon einen guten ersten Eindruck verschaffen konnte. Überwältigt war ich auch vom herzlichen Willkommen hier. Was mich nach wie vor jeden Tag aufs Neue beeindruckt, ist die Energie, mit der das gesamte Team die Entwicklung der Bank vorantreibt. Wir sind quasi kontinuierlich im Change-Modus.
Apropos vorantreiben: Sie haben sich in einem Interview als sehr strategisch orientiert beschrieben, inwiefern können Sie als Landesgesellschaft bei der ING die Strategie beeinflussen?
Natürlich muss alles, was wir hier vor Ort in Deutschland tun, auch in die Gesamtstrategie des Konzerns passen. Was ich an der ING mag, ist, dass wir immer ein umfassendes Portfolio an Change Initiativen haben, aus dem der Vorstand quartalsweise die Top 50 priorisiert, an denen alle Bereiche gemeinsam arbeiten. Kein Bereich kocht sein eigenes Süppchen, jeder ist mit in der Verantwortung, Innovationen voranzutreiben.
ING: Die Risikovorsorge ist zurück
Noch als Deputy CFO konnten Sie Anfang des Jahres Rekordzahlen für das Geschäftsjahr 2023 verkünden. Dieses Jahr dürfte angesichts des abflauenden Rückenwinds auf der Zinsseite und der andauernden Marktzurückhaltung schwächer ausfallen. Durchkreuzt das Ihre Pläne?
2023 war in der Tat ein Rekordjahr, in dem die ING in Deutschland knapp 2,5 Milliarden Euro Vorsteuergewinn gemacht hat. Dieses Jahr ist bislang schwächer gestartet, in den ersten beiden Quartalen haben wir jeweils knapp 500 Millionen Euro Vorsteuergewinn erwirtschaftet, lagen damit aber bei einer Eigenkapitalrendite von knapp über 25 Prozent. Damit können wir sehr zufrieden sein.
Gleichzeitig müssen Sie auch die Kosten im Blick behalten. 2023 haben sie die Cost-Income-Ratio (CIR) auf nur noch 36,6 Prozent gesenkt. Nun kommt die Risikovorsorge zurück und auch die Ausgaben sind zuletzt wieder gestiegen. Was ist auf der Kostenseite noch drin?
Ich würde die Sicht ungern nur auf die CIR beschränken. Wenn wir die absoluten Kosten betrachten, sind diese trotz Inflation und Personalzuwachs nur moderat gestiegen. Dazu kommt, dass wir auch an unserer Einnahmenseite arbeiten, das geht nicht ohne Investitionen in die IT, neue Produkte und vor allem in unsere Mitarbeitenden. Diese Investitionen sorgen für gute Zuwächse beim Neugeschäft sowohl im Retail-Segment als auch im Wholesale Banking, wo wir zuletzt viele Experten an Bord geholt haben. Die braucht es auch, gerade im Firmenkundengeschäft, das deutlich individuellere Lösungen erfordert als das Retail-Geschäft. Dort können wir Kunden nur gewinnen, wenn wir sie auch individuell betreuen können – zumal unser Fokus im Wholesale Banking auf dem Beratungs- und damit Provisionsgeschäft liegt.
Wo liegen dort die Stärken der ING?
Zum Beispiel im Transaction Banking und im Kapitalmarktgeschäft, aber auch in der klassischen Finanzierung. Auf der Produktseite haben wir in der Vergangenheit enorme Fortschritte gemacht und sind aus unserer Sicht sehr gut gewachsen.
ING-Pfandbriefe sind am Markt begehrt
Allerdings gab es zuletzt unter Ihren Mitbewerbern kaum einen Vorstand, der nicht erklärt hätte, im Provisionsgeschäft wachsen zu wollen, und der deutsche Bankenmarkt gilt als übersättigt.
Was das „Overbanked“ angeht, haben Sie nicht unrecht. Allerdings ist Deutschland auch der größte Markt in Europa. Und wir sehen hier noch sehr viel Potential, vor allem mit Blick auf die nachhaltige Transformation der Wirtschaft.
Um diese zu finanzieren, braucht es enorme Summen, Experten sprechen bis 2045 von nötigen Investitionen in Höhe von jährlich 200 Milliarden Euro. Viel Geld, das Banken nur mit Unterstützung von Investoren aufbringen können, wenngleich die ING über einen enormen Einlagenüberhang verfügt. Wie ist es um Ihre Refinanzierung bestellt?
Damit sind wir sehr zufrieden. Im Privatkundengeschäft haben wir allein mit bestehenden Kunden bis August rund 12 Milliarden Euro an neuen Einlagen gewonnen, was uns eine komfortable Loan-to-Deposit-Ratio beschert. Zudem sind wir aktuell begehrt auf dem Pfandbriefmarkt, wo unsere Emissionen in diesem und im vergangenen Jahr deutlich überzeichnet waren.
Gleichzeitig sind zuletzt aufgrund der zahlreichen Krisen und der daraus resultierenden Unsicherheit im Markt auch die Risiken gestiegen. Kann sich die ING angesichts des komfortablen Einlagenüberschusses aktuell etwas mehr Risiko als der ein oder andere Mitbewerber leisten?
Zu unseren Mitbewerbern kann ich an dieser Stelle nichts sagen. Wir prüfen unseren Risikoappetit regelmäßig und fühlen uns mit unseren Risikokosten aktuell sehr wohl. Wir hatten Overlays in der Risikovorsorge, die haben wir abgebaut. Zugleich haben wir im Finanzierungsgeschäft eine sehr gute Balance zwischen Unternehmen im Bereich Investmentgrade und Non-Investmentgrade. Daran wird sich auch künftig nichts ändern. Wir wollen wachsen, aber nicht um jeden Preis.
ING: organisches Wachstum im Fokus
Zuletzt hat es im Vorstand gleich mehrere Wechsel gegeben. Mit Lars Stoy kommt ein neuer CEO mit starkem Hintergrund im Privatkundengeschäft an Bord. Ändert sich damit die Strategie der Bank?
Unsere Strategie hier in Deutschland ist im Vorstand festgelegt und eingebettet in die strategische Planung der Gruppe, daran ändern auch die Wechsel nichts. Unser Ziel ist auch weiterhin, unser Wachstum im Privatkundengeschäft und im Wholesale Banking profitabel und nachhaltig voranzutreiben.
Sind dazu auch weitere Zukäufe ein Thema, mit dem Sie sich beschäftigen? Wir fokussieren uns momentan auf die Bereiche, in denen wir aus eigener Kraft wachsen können, und sind nicht aktiv auf der Suche nach potentiellen Zukäufen. Aber wir sagen auch: Wenn sich Optionen ergeben, die uns in unserer Strategie unterstützen können, schauen wir uns das natürlich an. Letztlich muss es einfach zu uns passen.
Thomas Holzamer ist Redakteur bei FINANCE sowie Chef vom Dienst bei FINANCE-Online und verfolgt schwerpunktmäßig die aktuellen Entwicklungen im Banken-Sektor, speziell das Firmenkundengeschäft. Er hat Politikwissenschaften an der Technischen Universität Darmstadt studiert. Vor FINANCE arbeitete Thomas Holzamer mehr als 12 Jahre in den Redaktionen der Mediengruppe Offenbach-Post, zunächst als verantwortlicher Redakteur für Sonderpublikationen, später im Lokalen.
