: In einer Krise rücken für den CFO oft andere Dinge als die Mitarbeiterführung in den Vordergrund. Doch die sollte er nicht außer Acht lassen.

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12.06.20
CFO

Führung in der Krise: So gehen CFOs mit Angst im Team um

Bonusverzicht, Kurzarbeit und drohende Entlassungen: Die Coronakrise versetzt viele Mitarbeiter aus der Finanzabteilung in Unruhe. Der CFO muss jetzt genau auf sein Verhalten achten, damit die Stimmung im Team nicht kippt.

In der Coronavirus-Pandemie muss der CFO nicht nur das Geld, sondern auch seine Mitarbeiter in der Finanzabteilung zusammenhalten, denn bei vielen Beschäftigten herrscht derzeit Angst. Ein gutes Führungsverhalten ist jetzt dringend gefragt – und manche Lehren aus der Corona-Zeit könnten CFOs auch bei künftigen Krisen helfen.

CFOs müssen Raum für Ängste zulassen

„Die Coronakrise ist die größte Chance, um mit alten Führungsprinzipien auszuräumen. Nicht die Harten kommen in den Garten, sondern die Selbstreflektierten“, meint Jens Alsleben, Mitinhaber der Führungskräfteberatung grossefreiheit.com. Für ihn macht ein gutes Führungsverhalten in Krisen aus, wenn der CFO seinen Mitarbeitern Vertrauen schenkt, eine positive Einstellung vermittelt und seinen eigenen Gefühlen sowie denen der Mitarbeiter Raum gibt. In solchen Situationen sei es unmöglich, keine Gefühle der Angst und Unsicherheit zu haben. „Auch wenn Manager oft so tun, als hätten sie diese nicht, bestimmen solche Gefühle oft ihre Wahrnehmung und Entscheidungen“, weiß Alsleben.

„Die Coronakrise ist die größte Chance, um mit alten Führungsprinzipien auszuräumen.“

Jens Alsleben, Mitinhaber der Führungskräfteberatung grossefreiheit.com

Gleichzeitig sollte der CFO den Mitarbeitern Sicherheit geben, denn in Krisenzeiten würde bei den Mitarbeitern der Drang nach Führung und Kommunikation wachsen. „Natürlich bleibt dem Management in dieser Situation wenig Zeit dafür, da der Kampf gegen die Krisensymptome den größten Raum im Tagesgeschäft einnimmt“, räumt er ein. Doch wenn der CFO sich dafür keine Zeit nehmen würde, könnte das ganze Team und schließlich auch das Unternehmen darunter leiden, warnt er. „Außerdem fühlen sich die Mitarbeiter womöglich nicht gehört und haben das Gefühl, dass ihre Sorgen nicht ernst genommen werden.“

CFOs sollten so transparent wie möglich sein

Damit der Finanzchef seine Mitarbeiter so behandeln kann, muss er sich zunächst in sie hineinversetzen. Er muss verstehen, dass auch seine Controller, Accountants, Treasurer & Co. in eine völlig neue Situation geworfen werden – und sich daher nach Informationen sehnen. Transparent zu sein, sei also wichtiger denn je. „Mitarbeiter spüren, was abläuft. Sie brauchen Authentizität und Klarheit in der Kommunikation“, so der ehemalige Private-Equity-Geschäftsführer und heutige Führungskräfte-Coach und Mediator.

Und er geht noch weiter: Zur Transparenz gehöre auch, dass der CFO in einer so ungewissen Situation eingesteht, nicht genau zu wissen, wie die Lage zu bewältigen ist. „Er muss aber zeigen, dass er die Fahne für sein Team hochhält und sie gemeinsam durch die Krise gehen.“ Dabei sollte so transparent wie möglich kommuniziert werden, ohne auf alle Eventualitäten eingehen zu müssen. Um zu vermeiden, dass der „Flurfunk“ die Kontrolle über die Kommunikation übernimmt und sich Gerüchte verselbstständigen, sei proaktive Kommunikation nötig. Mitarbeiter würden nach maximaler Sicherheit und Handlungsspielraum suchen. Das sollte die Richtschnur für die Kommunikationsstrategie sein.

Ein weiterer Schritt für gutes Führungsverhalten während der Coronakrise: Der CFO sollte laut Alsleben auf eine ausgewogene Verteilung der Zeit seiner Mitarbeiter achten. „Was sind wichtige Lebensbereiche bei dem Mitarbeiter? Welche Rolle spielt die Familie? Gibt es Probleme bei der Gesundheit? Wie viel Zeit muss er neben der Arbeit in diese Bereiche investieren?“ Eine zu starke Überlastung auf Dauer führt zur Erschöpfung. Die jetzige Situation, in der viele aus dem Homeoffice arbeiten, erschwert zusätzlich die Einschätzung für den CFO. Deswegen ist Nähe jetzt besonders wichtig. Man könne in einer solchen Situation nicht „zu viel“ mit seinen Mitarbeitenden kommunizieren.

CFOs müssen vor „Executive Derailer” aufpassen

Obwohl so ein Führungsverhalten recht simpel klingt, sehe es in der Praxis ganz anders aus, weiß der Berater. „In Stresssituationen treten bei den meisten Menschen bestimmte negative Eigenschaften auf. Diese werden als Risikofaktoren bezeichnet“, erklärt Alsleben. Wenn Manager überlastet, gestresst, ängstlich oder anderweitig emotional belastet sind, können diese Risikofaktoren die Beziehungen zu Kunden, Kollegen und Mitarbeitern stark belasten.

Die Mitarbeiter und Kollegen dieser Manager seien sich dieser negativen Entwicklung sogar meist bewusst, aber oft geben sie ihnen aus Angst vor Konsequenzen für ihre eigene Karriere kein Feedback, was die Kluft zwischen Selbst- und Fremdwahrnehmung vergrößert. Zu diesem sogenannten „Executive Derailer” gehört zum Beispiel zu hohe Akzeptanz von Risiken, zu große Vorsicht oder Misstrauen.

Je mehr und je stärker diese Risikofaktoren ausgeprägt sind, desto mehr mentale Stärke und Energie müssen Mitarbeiter aufbringen, um im Umfeld eines solchen Managements produktiv zu bleiben – und desto mehr wird ihre Widerstandsfähigkeit angegriffen.

sarah.backhaus[at]finance-magazin.de

Welche Lehren CFOs aus der Coronakrise zur Automatisierung von Prozessen ziehen können, erfahren Sie in den nächsten Wochen in unserer Mini-Serie „CFO-Lehren aus Corona“. Worauf Investor Relations achten sollte, können Sie hier nachlesen. 

Wie sich Unternehmen, Berater und Finanzierungsmärkte während der Coronakrise schlagen, können Sie auf der Themenseite Coronavirus lesen.