Gerry Weber-CFO Frink: „Wie die Jungfrau zum Kinde“.

Gerry Weber

25.07.13
CFO

Gerry Weber-CFO Frink: „Wie die Jungfrau zum Kinde“

David Frink ist nicht nur einer der jüngsten CFOs im MDax. Der 40-Jährige Gerry Weber-Vorstand ist sicher der ungewöhnlichste Finanzvorstand in den deutschen Nebenwerten. Wer sonst könnte behaupten, Finanzen als Nebenjob zu machen. Ein Interview über Schiesser, Bilanzstrukturen und Arminia Bielefeld.

Sie kamen 2009 als Vorstand zu Gerry Weber nach fünf bewegten Jahren bei Schiesser, wo Sie für Supply Chain, IT, Logistik und Eigenfertigung zuständig waren? Wie war der Wechsel? Sie kamen von einem Unternehmen, das sich verhoben hatte, zu einer ganz anderen Story, oder?
Verhoben, ja Ende der 90er Jahre. Ein tolles Unternehmen, das vor allem aber viel zu spät seine Produktion aus Deutschland weg verlagert und sich zu sehr im Lizenzgeschäft engagiert hat. Das kann man sich jetzt alles schönrechnen, aber in den meisten Fällen funktioniert das nicht. Schiesser hatte aus meiner außenstehenden Sicht zumindest in den Jahren 2008 und 2009 operativ kein Problem mehr. Aber lassen Sie uns nicht über die Schiesserhistorie sprechen, sondern über die Zukunft von Gerry Weber.

Wie sind Sie dann zu Gerry Weber gekommen?
Ganz ehrlich, über einen Headhunter. Herr Weber schien damals auf mich aufmerksam geworden zu sein. Ich war noch relativ jung und gerade Vorstand geworden…

…Sie waren gerade 35…
Stimmt. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt auch keine Wechselabsichten und wollte mit meiner Familie am Bodensee bleiben. Aber wenn Herr Weber anruft, sagt man nicht einfach ab. Wir haben uns dann getroffen und auf Anhieb gut verstanden. Nach dem zweiten Gespräch war alles klar.

Die zweite Managementebene ist bei Gerry Weber zuletzt deutlich verstärkt worden. Der Vorstand ist mit drei Mitgliedern bislang überschaubar. Darüber, wie groß der Vorstand sein muss, kann man ja sicher streiten.
Das kommt immer drauf an. Wir sind operative Vorstände und keine Holdingvorstände. Das heißt mit Blick auf mein Ressort: Es wird erwartet, dass ich genau weiß, was in der Produktion läuft, in der Logistik und in der IT. Über die optimale Vorstandsgröße kann man sicher trefflich streiten. Ich finde es sehr gut, dass im August das Verkaufsressort in Retail und Wholesale unterteilt, verstärkt und damit entsprechend den strategischen Säulen des Konzerns aufgestellt wird.

Bei Ihnen ändert sich ja nichts. Sie stehen für alle Klammerfunktionen des Konzerns. Das sind IT, Finanzen, Produktion und Logistik. Was noch?
Dazu gehört noch die Prozesssteuerung (Orga) und natürlich der Finanzbereich des Unternehmens: Finanzen, Buchhaltung und Controlling.

Interessant ist, dass Sie gar nicht von Anfang an Finanzvorstand waren. Noch Anfang 2009 sagte Gerhard Weber zu FINANCE sinngemäß: Das bisschen Finanzen macht sich doch von selbst. Dafür brauche ich keinen CFO. Sind Sie eigentlich als Finanzvorstand geholt worden?
Nein, überhaupt nicht. Ich habe das Finanzressort im Herbst 2009, ungefähr ein halbes Jahr nach meinem Eintritt, zusätzlich übernommen. Das hat sich so entwickelt, weil Bedarf da war und ich über das notwendige Know-how verfügte.

Wie macht man das denn, wenn man kein Hardcore-Finanzer ist, aus dem Treasury kommt oder dem Controlling?
... (ergänzt) und kein Wirtschaftsprüfer oder Steuerberater ist. Ich hatte durch meine Banklehre und das BWL-Studium mit dem Schwerpunkt Unternehmensrechnung und Finanzen eine solide Grundausbildung. Bei meinen vorherigen Tätigkeiten habe ich zudem einige praktische Erfahrungen sammeln können. Ansonsten ist das sicher ein ausgeprägtes Interesse an Zahlen und Analysen sowie natürlich ein sehr gutes Team, das die tägliche Arbeit erledigt. Ich bin zwar kein Buchhalter oder Experte in IFRS-Fragen. Die kann ich Ihnen nicht beantworten, aber ich weiß, wer es im Unternehmen oder extern weiß. Das ist aber typisch Gerry Weber. Das heißt, man bekommt eine neue Aufgabe und versucht diese bestmöglich auszufüllen und wächst dann mit dieser Aufgabe. Nach den Jahren bin ich nun schon etwas gestanden in dem Bereich – auch in dem Bereich Kapitalmarktkommunikation.

Hatten Sie eine besondere Vorbereitung?
Nein. Aber ein Vorstand sollte meines Erachtens eine Bilanz lesen können und etwas von Controlling verstehen.

Gerry Weber-CFO Frink: "Warum sollen wir Schulden aufnehmen?"

Fühlen Sie sich eigentlich als der ungewöhnlichste CFO im MDax, wenn man sich die Bilanzkonstellation anschaut: kaum Kredite und 80 Prozent Eigenkapitalquote?
Ja, schon (lacht). Wenn ich mir die MDax-Kollegen so anschaue, haben diese zum Teil anderes zu tun. Insbesondere ist der Ressortzuschnitt anders. Viele der Kollegen sind nicht so operativ tätig. Man fokussiert dort viel stärker auf andere Themen wie beispielsweise die optimale Bilanz- oder Finanzierungsstruktur. Die ist bei uns gesetzt. Da braucht man nicht viel herumzudeuteln. Wir haben außerdem ein sehr cashpositives Geschäft, so dass wir viel freien Cashflow erwirtschaften. Warum sollen wir da Schulden aufnehmen?

Wie viel Ihrer Arbeitszeit verbringen Sie eigentlich mit dem Finanzressort?
Vielleicht 20 Prozent.

Was sind die anderen wichtigen Themen im Bereich Logistik und IT?

Wir planen gerade ein neues Zentrallager an der neuen Autobahn A33, in dem wir unsere mehreren dezentralen Lager zusammenziehen wollen. Bislang ist das nicht optimal gelöst. Das mögliche neue Zentrallager soll durch den hohen Automatisierungsgrad und die verbesserten Kostenstrukturen auch einen Effekt auf unsere Marge haben. Wir würden dieses jedoch sicher nicht selbst betreiben, sondern nur genau nach unseren Vorstellungen und unserem Bedarf bauen. Im IT-Bereich konsolidieren wir gerade unsere Systeme. Als ich anfing hatten wir 80 verschiedene Systeme, jetzt sind wir bei der Hälfte. Wir implementieren gerade ein ERP-System für den Wholesale-Bereich Zielvorgabe für das Gesamtunternehmen in zwei, drei Jahren sind dann also drei ERP-Systeme: Jeweils eins für Retail, Wholesale und Finanzen und Controlling.

Im Erfolg werden die größten Fehler gemacht, heißt es. Welche wären das bei Ihnen? Weiter so schnell im Retail zu wachsen? 2012 haben Sie die Retailläden durch die Wissmach-Übernahme verdoppelt und die Fixkosten sehr deutlich erhöht?
Im vergangenen Jahr war das noch ein größeres Thema. Wir mussten 900 Mitarbeiter integrieren und schulen sowie die IT implementieren. Jetzt sind wir damit durch und müssen erst einmal durchatmen. Die Verdopplung der eigenen Verkaufsflächen war für das gesamte Unternehmen schon ein Kraftakt.

Wie geht’s einem Rheinländer im westfälischen Halle? Die Ostwestfalen gelten gemeinhin als stur und verschlossen – zumindest anfangs.
Bestens. Ich war vorher fünf Jahre am Bodensee und die Ostwestfalen sind super aufgeschlossen und haben mich sehr herzlich aufgenommen. Auch meine Familie, die schon vor mir umgezogen ist. Wir fühlen uns sehr wohl.

Sie sind Aufsichtsratsmitglied bei Arminia Bielefeld. Gerhard Weber engagiert sich seit Jahren bei dem krisengeschüttelten Traditionsklub. Jetzt ist Arminia wieder in der zweiten Liga und hat einen Finanzfachmann, der das Geld verwaltet. Sind die Probleme damit gelöst?
Nein (lacht), aber Präsidium, Geschäftsführung und Aufsichtsrat werden den Weg der mittel- bis langfristigen Sanierung konsequent weitergehen. Der Aufstieg in die zweite Liga war für den Verein und die gesamte Region eminent wichtig.

2014 wird Gerhard Weber aus dem Vorstand ausscheiden. Werden Sie sein Nachfolger als CEO?
Das ist eine Entscheidung des Aufsichtsrats.

Lesen Sie das vollständige Interview in der aktuellen Juli-Ausgabe von FINANCE.

marc-christian.ollrog[at]finance-magazin.de

David Frink, CFO der Gerry Weber International AG

 

David Frink stammt aus einer Aachener Deutschbanker-Familie. Vater, Onkel und Schwester arbeiten oder arbeiteten beim deutschen Branchenprimus. Seine Frau lernt der frühere Handballer bei der Banklehre kennen. Sie haben drei Töchter und leben in Bielefeld.

 

Nach dem BWL-Studium an der RWTH in Aachen, promoviert er am Forschungsinstitut für Rationalisierung neben der Beratertätigkeit. Einer der Kunden ist Schiesser, der ihn für die Leitung des Inhouse-Consulting abwirbt. Schnell steigt er in den Vorstand auf.