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10.04.15
CFO

Working Capital Management: Prym reduziert Schulden

Eine Kartellstrafe hätte den Knopf- und Reißverschlusshersteller Prym 2011 fast in den Ruin getrieben. Vier Jahre später steht das Familienunternehmen wieder gut da. Knallhartes Working Capital Management war dafür entscheidend, meint Prym-CFO Stefan Hansen.

Die Optimierung des Working Capital ist für die meisten Unternehmen nice-to-have. Für den Knopf- und Reißverschlusshersteller Prym ist es dagegen das zentrale Instrument, um die Bilanz zu stärken und Schulden abzubauen: „Wir haben unsere Nettoverschuldung innerhalb von zwei Geschäftsjahren bis Ende 2014 von 100 auf 65 Millionen Euro gesenkt“, sagt Stefan Hansen, seit einem Jahr CFO des Familienunternehmens. „Etwa die Hälfte davon lässt sich auf die Verbesserung des Working Capital zurückführen.“

Dieser Kraftakt war bitter nötig, denn Prym kommt aus einer schweren Krise: Das zu den ältesten Familienunternehmens Deutschlands (1530 gegründet) zählende Traditionshaus stand 2011 kurz vor dem Aus. Zwei Kartellstrafen aus den Jahren 2004 und 2007 über insgesamt knapp 70 Millionen Euro drohten dem Unternehmen, das jährlich rund 350 Millionen Euro Umsatz erzielt, das Genick zu brechen. Nur dank eines Einlenkens der EU-Kommission – sie senkte die Kartellstrafe um 25 Millionen Euro – gelang die Rettung.

Die Lage blieb dennoch ernst: Erst 2014 konnte das Unternehmen wieder einen Jahresüberschuss erwirtschaften – nach sieben Jahren in den roten Zahlen. Nur 2011 bildete wegen der Auflösung der Rückstellung für die Kartellbuße eine Ausnahme. Entsprechend gelitten haben wichtige Bilanzkennzahlen. Für CFO Stefan Hansen haben die Verbesserung des Free Cashflow und der Schuldenabbau deshalb höchste Priorität. Der 36-Jährige dreht dafür an allen drei Stellschrauben des Working Capital Managements: den Vorräten, den Forderungen und den Verbindlichkeiten.

CFO Stefan Hansen führt Amex-Lösung bei Prym ein

Auf der Seite der Verbindlichkeiten arbeitet Prym seit kurzem mit einer Zahlungslösung von American Express: Die Lieferanten werden bereits nach drei Banktagen bezahlt, bei Prym geht das Geld aber erst nach 58 Tagen vom Konto. „Im Metalleinkauf sind die Zahlungsziele seit jeher sehr knapp gehalten“, sagt der CFO. „Da ist so eine Lösung höchst effektiv, um das Working Capital zu optimieren.“ Der Cash-Effekt liege bei einmalig rund 4 Millionen Euro, so Hansen. Ein beachtlicher Wert, berücksichtigt man, dass der Free Cashflow von Prym 2014 rund 19,2 Millionen Euro betrug.


Seine drei wichtigsten Lieferanten hat das Familienunternehmen aus Stolberg in der Nähe von Aachen inzwischen an das System angebunden. Dabei wird es wohl auch bleiben: „Um eine weitere Millionen Euro Cash zu erzielen, müssten wir fünf bis sechs zusätzliche Lieferanten aufsetzen“, sagt Hansen. Doch je kleinteiliger es wird, umso weniger lohne sich der administrative Aufwand.

Außerdem muss der CFO auch die Kosten der freigesetzten Liquidität im Auge behalten: Prym zahlt für das von Amex zwischenfinanzierte Volumen  Gebühren. „Verglichen mit den Konditionen, die ich bei der Bank für eine zusätzliche Linie bekäme, ist das Instrument nicht günstiger“, sagt Hansen. Prym wollte aber explizit den Finanzierungsspielraum erhöhen und gleichzeitig den Working Capital Ratio verbessern. Ein Bankkredit kam daher nicht in Frage.

Mit Factoring und besserem Mahnwesen Working Capital optimieren

Der CFO nutzt noch andere Hebel, um das Working Capital Management zu verbessern: Auf der Forderungsseite hat Prym vor Jahren mit Factoring begonnen. Außerdem hat das Unternehmen das Volumen der überfälligen Forderungen innerhalb der vergangenen zwei Jahre drastisch heruntergefahren: In einer der 20 operativen Gesellschaften sind zum Beispiel statt 1 Million Euro nun im Schnitt nur Forderungen über 200.000 Euro überfällig. „Wir haben das Mahnwesen verbessert, aber insbesondere auch den Vertrieb stärker in die Verantwortung genommen“, sagt Hansen. Werden Rechnungen regelmäßig zu spät bezahlt, seien auch konsequent Liefersperren verhängt worden.

Mittendrin ist der CFO noch bei der Optimierung der Lagerhaltung. In Europa führt Prym gerade eine neue Software ein, die automatisiert ein Forecasting der benötigen Vorräte erstellt und die Lagerbestandsverwaltung optimiert. „Von dieser gezielteren Bevorratung versprechen wir uns einen Cash-Effekt von 2 Millionen Euro“, sagt Hansen. Ein Supply Chain Projekt in Malaysia und den USA soll beispielweise noch einmal 0,5 Millionen Euro bringen.

Prym verbessert Free Cashflow und Schuldentragfähigkeit deutlich

Schon jetzt kann sich das Ergebnis sehen lassen: Der Free Cashflow hat sich im vergangenen Geschäftsjahr um rund 50 Prozent auf 19,2 Millionen Euro verbessert. Weil das Unternehmen seine Nettoverschuldung seit 2012 um 35 Prozent auf 65 Millionen Euro heruntergefahren hat und zugleich das operative Geschäft seit 2013 wieder besser läuft, hat sich auch die Schuldentragfähigkeit in den vergangenen zwei Jahren erheblich verbessert: „Das Verhältnis von Net Debt zu Ebitda liegt jetzt bei 1,6x und damit im Investmentgrade-Bereich“, sagt CFO Hansen. 2012 stand noch der Faktor 4x zu Buche.

Für den CFO dürfte diese Verbesserung auch eine wichtige Argumentationshilfe bei den nächsten Refinanzierungsgesprächen mit den Banken sein.

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