„Man kann im B2B nicht gegen die Banken arbeiten“

Herr Rupprecht, Sie sind vom Saulus zum Paulus geworden. Wie kam das?

Tatsächlich habe ich Traxpay vor neun Jahren in der Überzeugung gegründet, dass man Kunden besser ohne Banken bedienen kann. Unser früherer amerikanischer CEO hat das zwischenzeitlich auf die Spitze getrieben und Banken stark stigmatisiert. Nach meiner Rückkehr als CEO haben wir uns dann auf die Auszifferung von Rechnungen und deren Finanzierung in jedweder Form konzentriert. Das wiederum ist die Basis für unsere Dynamic-Discounting-Plattform, mit der wir Rechnungen mit allen bekannten Refinanzierungsmitteln behandeln. Damit haben wir zu den Banken als Kooperationspartner gefunden. Wir haben erkannt, dass man im B2B nicht gegen sie arbeiten kann. Erstens geben sie uns Zugang zu großvolumigem Geschäft und wissen genau, welche Kunden sich eignen. Zweitens nutzen wir ihr Vertrauen im Markt. Und drittens haben wir einen Marketingvorteil, weil die Banken im Markt nicht gegen, sondern mit uns agieren. Disintermediation schätzen die Häuser gar nicht.

Wie verläuft die Zusammenarbeit mit Ihren Partnerbanken?

Anfangs schleppend, mittlerweile immer besser. Die Vereinbarung der Partnerschaft war langwierig. Auch die Go-to-Market-Zeit war länger, als wir erwartet haben. Wir haben im Management umfangreiche Bankerfahrung und waren dennoch überrascht von den zeitlichen Verzögerungen. Wir haben aber selbst viel daraus gelernt. Am Ende hängt in der Marktbearbeitung ganz viel an den richtigen Reaktionen. Das muss gar nicht der erste Auftrag sein – in einem Fall war es das sehr positive Feedback eines großen Kunden, das viele andere Firmenkundenbetreuer in der Bank beflügelt hat. Sie freuen sich auch sehr, wenn sie vom Kunden für einen hoch innovativen Ansatz gelobt werden.

Wie groß ist die Akzeptanz bei den Firmenkundenbetreuern und wie lange brauchen sie, um sich in das Thema einzuarbeiten?

Man kann nicht alle über einen Kamm scheren, es gibt eindeutig zwei Lager. Es gibt die alte Garde, die überzeugt ist, alle Informationen über die Kunden zu haben und die glauben, dass der Kunde das Produkt nicht möchte. Es gibt eine andere Gruppe, die ein innovatives Thema sehr schnell aufnimmt und damit begeistert zum Kunden geht. Wir haben eigens Partnermanager eingestellt, die sich nur darum kümmern, die Zusammenarbeit mit dem Vertrieb zu optimieren.

Wie regeln Sie, welche Bank welchen Zugriff auf Daten erhält?

Das kommt auf die gewählte Finanzierung an. Beim Thema Reverse Factoring erhält die Bank wie immer alle Daten, die sie für die Forderungsfinanzierung braucht. Beim Dynamic Discounting geben wir auch Informationen weiter, außer der Kunde will es nicht – das ist bislang aber noch nicht passiert. Als ich noch in der Bank gearbeitet habe, war es für Kunden tabu, die Bank in die Systeme schauen zu lassen; heute sehen wir Unternehmen, die im Gegenzug für schnelle, schlanke Kreditentscheidungen gern Zugang zu ERP-Daten geben. Dahinter steckt immer eine Kosten-Nutzen-Analyse des Kunden. Diese Analyse ist für Unternehmen deutlich transparenter als etwa im Privatkundenbereich, wenn App-Anbieter umfangreiche Zugriffe erhalten. Früher haben Zugriffe auf Daten den Finanzdienstleistern geholfen, heute können beide Seiten profitieren. Wenn Intransparenz verschwindet, sollte das – zumindest im Schnitt – den Preis senken.

Wie wichtig ist für Ihr Geschäftsmodell, dass die Partnerbanken auch die Liquidität stellen?

Zunächst einmal steht für uns im Vordergrund, dass die Bank des Kunden immer die Kundenbeziehung behält. Wenn andere Finanzierer hinzukommen, beeinflussen Kunde und Bank gemeinsam, welche Investoren das sind. Die letztendliche Entscheidung liegt natürlich beim Kunden. Über uns kommen die zusätzlichen Geldgeber aber nicht an den Kunden heran.

Die Banken schauen aber nicht ganzheitlich auf das Thema Forderungen: Reverse Factoring und Forfaitierung sind klare Bankenthemen. Factoring haben viele Banken in der Vergangenheit liegen lassen, Dynamic Discounting halten viele gar nicht für ein Bankprodukt. Meine Sichtweise ist ganz simpel: Entweder arbeiten Banken mit einem Haus wie dem unseren zusammen, oder sie überlassen das Feld einem Aggregator, der sie nicht so partnerschaftlich behandeln wird wie wir.

Banken haben im Idealfall eine strategische Ratio, am Ende aber treffen Menschen Entscheidungen. Wie wirkt sich das aus?

Die Entscheidungen von Menschen sind leider noch zu wichtig. Je höhere das strategische Level, auf dem wir mit den Banken sprechen, desto einfacher ist die Entscheidung, mit uns zu arbeiten. Es ist leicht, einen Vorstand davon zu überzeugen, dass mehr Daten von Kunden und zusätzliche Provisionserträge über ein weiteres Produkt eine gute Idee sind. Je weiter wir nach unten kommen, desto mehr menschelt es. Da spielen dann immer wieder Partikularinteressen eine Rolle. Der Vertrieb ist in seiner Position geteilt, im Produktbereich finden wir tendenziell den größeren Widerstand. Mich verblüfft, wie oft man in Banken Evidenz vom Markt braucht, um den Produktbereich in eine bestimmte Richtung zu treiben. Andere Branchen werden sehr viel stärker vom Markt getrieben, da haben die Banken noch einiges vor sich.

Sind die Banken aus Ihrer Sicht gut aufgestellt für den Kampf um den Firmenkunden?

Da bin ich nicht sicher. Mich besorgt, dass die Banken sich derzeit wieder ein bisschen darauf auszuruhen scheinen, dass die Fintechs es ohne ihre Unterstützung nicht schaffen können. Das mag stimmen, aber es gibt andere Bedrohungen. Die Banken brauchen mehr Traktion im Markt, sonst wird das Geschäft von den Software-Unternehmen mit Millionen von Kunden übernommen.

Was ist der Preis für die Zusammenarbeit mit Banken?

Der größte Preis ist die Geschwindigkeit, nicht die Provision. Aber man muss auch sagen: Wir haben derzeit einige Pitches bei sehr großen Kunden, die wir ohne Banken nicht bekommen hätten.

Sie haben eine Bank im Equity, die aber kein Partner ist. Wie kann das passieren?

Wir kooperieren mit der Bank und setzen gerade einen neuen Produktprozess auf. Zusätzlich sind wir mir mit all unseren Bankpartnern im Gespräch, da viele sich an unserem erfolgreichen Geschäftsmodell beteiligen wollen. 

Wie unterschiedlich sind die einzelnen Kooperationen rechtlich gestrickt?

Die Ausarbeitung der Zusammenarbeit war sehr komplex. Die Variationen bei den verschiedenen Banken sind wiederum sehr gering, weil wir es uns einfach nicht leisten können. Wir sind von unserer Ausrichtung her nicht in der Lage, stark diverse Verträge zu leben.

Stichwort Kapazität: Sie sind auch in den amerikanischen Markt gegangen. Strategie oder 

Opportunität?

Eher Opportunität, weil wir eine geeignete Person an Bord nehmen konnten. Aber es gibt auch zwei gute Gründe: Der Markt ist auf Bankenseite absolut reif für unser Angebot, und wir kennen die regulatorischen Anforderungen sehr gut. So hart dies auch klingen mag: Strategie kann sich auf diesem Gebiet kein Startup leisten – sie ist immer zu teuer … aber bei dem Markt, den wir bedienen, sind das Luxusprobleme.

redaktion[at]finance-magazin.de