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Projektmanagement: Die 5 häufigsten Fehler in der Krise

Program Management Offices sollen dazu beitragen, Projekte besser zu bewältigen. Doch mitunter werden sie eher als Belastung denn als Hilfe empfunden.
Studio Romantic – stock.adobe.com

Überschrittene Deadlines, überzogene Budgets, mangelnde Zuständigkeiten: Bei komplexen Projekten kann so manches aus dem Ruder laufen. Program Management Offices (PMO) sollen als zentrale Lenkungs- und Managementeinheit dafür sorgen, dass die Ziele möglichst reibungsfrei erreicht und Maßnahmen konsequent umgesetzt werden – gerade bei einer Transformation oder Restrukturierung eine wichtige Aufgabe.

Doch das gelingt nicht immer. Schlimmstenfalls werden die Büros sogar als Belastung empfunden, resümiert die „Next Level PMO-Studie 2021“, für die das Big-Four-Haus Deloitte mit dem Institut für grenzüberschreitende Restrukturierung der Fachhochschule Kufstein deutsche Manager, Banker, Insolvenzverwalter und Unternehmensberater zu ihren Erfahrungen mit PMO befragt hat. Dabei lassen sich einige wiederkehrende Fehler recht einfach beheben.

Fehler 1: One Size fits all

Soll das PMO-Team sich in erster Linie inhaltlich einbringen, soll es die Umsetzung von Maßnahmen forcieren, die Kommunikation in den Fokus stellen oder einen Schwerpunkt auf Monitoring und Reporting legen? Je nach Unternehmenssituation kann sich der Fokus verschieben. Während viele Projekte bei Unternehmen im Normalbetrieb darauf abzielen, die alltägliche Arbeit zu verbessern, sind in einer Krisenphase oft größere Anpassungen erforderlich – und das möglichst schnell. Das sollte sich auch in der Zusammensetzung des PMO wiederspiegeln. Sonst arbeitet das Office am Bedarf vorbei und sorgt nur für zusätzlichen Verwaltungsaufwand.

So geht es besser: Unternehmen müssen ihr PMO an die Unternehmenssituation anpassen. „Diese Definition, was das PMO leisten soll, muss das Management treffen – und das muss dann nach der Vorarbeit des PMO auch die Entscheidung treffen“, betont Philipp Kinzler, Partner im Bereich Restructuring Services bei Deloitte. Jeder Mitarbeiter müsse nachvollziehen können, welche Ziele das PMO verfolgt und warum es einen Mehrwert leisten kann. „Wenn Führungskräfte das nicht vermitteln, wird das Office im Zweifelsfall als zusätzliche Verwaltungseinheit ohne Funktion wahrgenommen“, sagt Kinzler. „Dabei sollte es die Kerninstanz sein, die die Transformation treibt und mit der alle verbindlich zusammenarbeiten.“

Schnelle Entscheidungen sind zudem in Krisen essentiell. „Die Unternehmensführung sollte daher genau definieren, welche Punkte der Leiter des PMO selbst entscheiden darf und klare Ansprechpartner für Rückfragen benennen.“ In einer Restrukturierung könne dies beispielswese der Chief Restructuring Officer sein.

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Fehler 2: Falsche Besetzung

Wie gut das PMO im Unternehmen akzeptiert wird, hängt auch von seiner Zusammensetzung  ab, die in der Regel aus internen und externen Kräften besteht. In Krisensituationen sind oft erfahrene Restrukturierer mit an Bord. Ein PMO sollte grundsätzlich personell nicht allzu üppig ausgerüstet sein: „Sind zu viele Personen beteiligt, ist das Office am Ende nur mit Selbstverwaltung beschäftigt“, sagt Sascha Haggenmüller, Senior Manager Restructuring Services bei Deloitte.

So geht es besser: Bei größeren Mittelständlern ab 200 Millionen Euro Jahresumsatz umfassen die Offices häufig bis zu zehn Personen. Externe Restrukturierer können Erfahrungen aus anderen Neuaufstellungen einbringen und bei kritischen Entscheidungen leichter vermitteln als eigene Mitarbeiter. Sie sollen zudem dafür sorgen, dass das Projektmanagementbüro nicht „betriebsblind“ agiert.

„Sind zu viele Personen beteiligt, ist das Office nur mit Selbstverwaltung beschäftigt.“

Sascha Haggenmüller, Deloitte

Rein extern besetzte Offices sind dagegen nicht zielführend: Gerade bei der täglichen Koordinierungsarbeit bringen Zugänge und Absprachen auf dem „kurzen Dienstweg“ oft große Erleichterungen. „Den größten Mehrwert leistet das PMO, wenn die internen Mitarbeiter schon einige Jahre im Unternehmen sind und sowohl die Fachthemen als auch die internen Abläufe sehr gut kennen“, sagt Haggenmüller.

Fehler 3: Materialschlachten ohne Mehrwert

Zwar gehören regelmäßige Berichte für die Entscheidungsträger zu den Kernaufgaben der Program Management Offices, doch in der Praxis werden die Reports häufig als zeitraubend und wenig hilfreich eingestuft, berichten die Studienautoren. Der Grund: Mitunter wird die Organisation mit einer Vielzahl an Templates für die Erstellung der Reports belastet, ohne dass die Mitarbeiter einen Beitrag des PMO zum Projektfortschritt erkennen können. Die Berichte empfinden sie daher als Zusatzarbeit.

So geht es besser: „Grundsätzlich gilt für die Arbeit des PMO: Pragmatismus ist ein wichtiger Schlüssel für Akzeptanz und Erfolg“, sagt Kinzler. Das könne in der Praxis beispielsweise bedeuten, mit bereits erhobenen Kennzahlen zu arbeiten und genau zu überlegen, welche zusätzlichen Daten man wirklich individuell abfragen muss.

„Pragmatismus ist ein wichtiger Schlüssel für Akzeptanz und Erfolg.“

Philipp Kinzler, Deloitte

Der Weg zur Akzeptanz führt Kinzlers Erfahrung nach selten über Folien und Reports und stärker über gute Ideen: „Die PMO-Mitarbeiter und insbesondere die externen Berater sollten mit ihren Vorschlägen punkten, damit sie im Unternehmen als Experten wahrgenommen werden“, sagt er. Wenn die Daten in konkrete Erkenntnisse und Maßnahmen münden, steigere das auch die Motivation zur Mitarbeit.

Oft sind in einer Krisensituation kleinschrittige Erhebungen sinnvoll, um Entwicklungen eng verfolgen und notfalls schnell gegenlenken zu können. Nach überstandener Krise sollte die Frequenz dann aber wieder sinken, um das operative Geschäft nicht unnötig zu belasten.

Fehler 4: Wir haben da jetzt so ein Tool …

Digitale Lösungen können in einer Unternehmenskrise dazu beitragen, das Projektmanagement einfacher und effizienter zu machen. Digitalisierung um ihrer selbst willen ist dagegen in Krisenphasen oft kontraproduktiv. „Umfassende Tools bieten häufig sehr viele Funktionen, die zunächst gar nicht genutzt werden. Zudem fehlt in der Krise die Zeit für Implementierung und Schulungen“, sagt Haggenmüller.

Hinzu kommt: Je nach Anbieter und Leistungsumfang können der Studie zufolge für Implementierung, Lizenzgebühr und Wartung eines Tools im ersten Jahr sechsstellige Summen zusammenkommen – Geld, das gerade in einer Krisensituation womöglich an anderer Stelle besser eingesetzt wäre.

So geht es besser: Oft kommen Softwarelösungen als vermeintliche Heilsbringer ins Spiel – dabei liegt das eigentliche Problem an anderer Stelle, beobachtet Berater Haggenmüller: „Wenn ein PMO schlecht strukturiert ist, kann kein digitales Hilfsmittel diesen Makel ausgleichen.“ Um einzelne Prozesse zu digitalisieren, sei es oft möglich, zunächst mit einer abgespeckten Version eines Tools zu starten, die lediglich die leicht beherrschbaren Basisfunktionen umfasst. Die umfassende Vollversion lasse sich dann immer noch nach überstandener Neuausrichtung aufsetzen.

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Fehler 5: Viel gesprochen, wenig gesagt

Das Geschäft stottert seit längerem spürbar, dann werden die ersten externen Berater auf den Fluren gesichtet, und schon überschlagen sich die Schreckensszenarien im Flurfunk: In einer solchen Situation fällt es dem Management schwer, die Kommunikationshoheit zurückzuerobern – insbesondere, wenn sich die Kommunikation auf wenige Zeilen im monatlichen Mitarbeiternewsletter beschränkt. „Viele Unternehmen kommunizieren in kritischen Situationen viel zu wenig und riskieren dadurch, dass sich Gerüchte verselbstständigen“, sagt Haggenmüller. Dabei müssen Unternehmen nicht nur Mitarbeiter, sondern auch weitere Stakeholder wie Investoren und Warenkreditversicherer im Blick behalten.

So geht es besser: Das PMO sollte die laufende Kommunikation steuern, das Management mit Empfehlungen unterstützen und dabei besonders darauf achten, dass die relevanten Zielgruppen jeweils individuell angesprochen werden. Dabei gilt: persönliche Ansprache und Fokus auf das Wesentliche, rät Restrukturierer Kinzler. „Wer zu viele Details in ein Reporting packt, riskiert entweder, dass es gar nicht erst gelesen wird – oder er erzeugt Unruhe, weil der Adressat die Flut der Inhalte überhaupt nicht adäquat einordnen kann.“

sabine.reifenberger[at]finance-magazin.de

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Sabine Reifenberger ist Chef vom Dienst der FINANCE-Redaktion. Ihre redaktionellen Themenschwerpunkte sind Restrukturierung, die Transformation der Finanzabteilung und Finanzierungsthemen. Seit 2012 moderiert sie beim Web-TV-Sender FINANCE-TV. Außerdem verantwortet sie den Themenhub FINANCE-Transformation, die Distressed Assets Konferenz und das FINANCE CFO Panel. Die Politologin volontierte bei einer Tageszeitung und schrieb während des Studiums als freie Journalistin unter anderem für das Handelsblatt und die Financial Times Deutschland.

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