Alantra-Deutschlandchef: „Für mich gibt es keine großen Fußstapfen“

Jan Caspar Hoffmann ist nun seit vier Wochen als neuer Deutschlandchef von Alantra im Amt. Mit großer Spannung war erwartet worden, wie es nun mit der Investmentbank in Deutschland weitergeht: Behält Hoffmann den bisherigen Kurs bei oder ändert er die Richtung komplett? Im Gespräch mit FINANCE berichtet der Banker, wie er Alantra neu aufstellen will – und wohin die Reise gehen wird. Hoffmann will zweites Standbein für Alantra Herr Hoffmann, Anfang April wurden Sie zum Deutschlandchef von Alantra berufen. Wie waren die ersten Wochen im neuen Job für Sie? Die ersten Wochen habe ich vor allem damit verbracht, das gesamte Team kennenzulernen. In Frankfurt sind wir 35 Professionals, da nehmen One-on-Ones schon einige Zeit in Anspruch. Insgesamt bin ich aber sehr gut gestartet, auch weil ich ein sehr gut bestelltes Feld vorgefunden habe. … das Ihre beiden Vorgänger jahrelang gepflegt haben. Nach den Abgängen von Wolfram Schmerl und Robert von Finckenstein war Ihre Berufung von Marktteilnehmern auch kritisch beäugt worden. Viele fragten sich, wie Sie sich und Alantra künftig positionieren wollen. An einigen Stellen war sogar zu hören, dass Sie in „große Fußstapfen treten, die Sie erst einmal ausfüllen müssen“. Wie groß ist der Respekt vor der neuen Aufgabe? Für mich gibt es keine großen Fußstapfen. Ich habe mir den Schritt gut überlegt und bin zuversichtlich, die Aufgabe gut meistern zu können – auch mit dem professionellen Team hier und als Teil der globalen Alantra-Organisation. Wie sieht Ihre Vision für die Zukunft aus? Alantra ist seit zehn Jahren in Deutschland präsent und hat in dieser Zeit 155 Transaktionen abgeschlossen. Nun wollen wir unser Frankfurter Büro zu einem der wichtigsten internationalen Hubs von Alantra ausbauen. In Deutschland ist Alantra traditionell stark in der Beratung von Transaktionen und deren Finanzierung mit Private-Equity-Investoren. Wir bieten klassisches Investmentbanking und Debt Advisory an. Das ist ein Wachstumsfeld, in dem wir auch künftig weiterarbeiten möchten. Kürzlich angetreten: Der neue Deutschlandchef von Alantra, Jan Caspar Hoffmann. Foto: Alantra Doch ich halte es für eine gute Idee, nicht nur auf einem Bein zu stehen. Deshalb arbeiten wir gerade daran, eine gesündere Mischung unseres Aufgabenportfolios herzustellen, das auch in volatilen Zeiten schlagkräftig ist. Dazu gehört, dass wir den Mehrwert für unsere Kunden erhöhen, indem wir erstklassige lokale Expertise und einen stärker integrierten Ansatz mit den globalen Sektorvertikalen und Produkten von Alantra kombinieren. Alantra hat Restrukturierungen im Visier Heißt das, dass Sie künftig auch Restrukturierungen betreuen möchten? Wenn die Konjunktur nach unten zeigt, dämpft dies ja naturgemäß das M&A-Geschehen und dementsprechend auch die Deal-Aktivität der Private-Equity-Investoren, während vermehrt Restrukturierungsthemen auf den Schreibtischen der Berater landen. Exakt. Alantra bietet seit Jahren erfolgreich Restrukturierungs- und Finanzierungsberatung für Unternehmen in verschiedenen Märkten an – und wir sehen eine klare Chance, dies in Deutschland ebenfalls aufzubauen. Wir beobachten ein anziehendes Restrukturierungsgeschäft und möchten einen eigenständigen Restrukturierungsbereich aufstellen, der von einem Managing Director geführt werden soll. Wir sehen auch großes Potential im Bereich Corporate Debt – also bei der Finanzierungsberatung für Unternehmenskunden ohne Sponsor im Hintergrund. Auch hierfür befinden wir uns gerade mitten im Recruiting-Prozess für eine MD-Stelle. „Alantra soll als allumfassender Berater wahrgenommen werden, der auch bei strategischen Themen berät.“ Jan Caspar Hoffmann, Deutschlandchef von Alantra Mit meinem Hintergrund bringe ich zudem Wissen bei Public-to-Private-Deals sowie bei Cross-border-Transaktionen mit. Auch dort sehe ich uns künftig als einen wichtigen Player. Alantra soll als allumfassender Berater wahrgenommen werden, der nicht nur transaktionsbezogen eingesetzt wird, sondern Unternehmen auch bei strategischen Themen berät – wie zum Beispiel im richtigen Umgang mit aktivistischen Investoren oder bei der strategischen Transformation im Zuge von Digitalisierung und Energiewende. Das sind ganz schön viele neue Themen – und vor allem Beratungsbereiche, die schon gut von Wettbewerbern abgedeckt werden. Large-Cap-Themen bearbeiten die Bulge Bracket, beim Thema Shareholder Activism ist unter anderem Lazard stark. Ganz zu schweigen von Houlihan Lokey, die nach der Übernahme von GCA Altium ein neues Schwergewicht im Markt sind. Wie wollen Sie sich in diesem Wettbewerbsumfeld überhaupt differenzieren? Ich sage immer: Es gibt Pläne, die sind ambitioniert, solche, die sind ambitioniert und ein wenig verrückt, und dann gibt es komplett verrückte Pläne. Bei allen Ideen, die in die erste und zweite Kategorie fallen, sehe ich keinen Grund, sie nicht anzugehen – oder nicht zumindest einmal deren Sinnhaftigkeit durchzuspielen. Und für vollkommen verrückt halte ich unsere Ambitionen nicht. Ich lasse mich gern eines Besseren belehren, wenn meine Vorschläge guten Argumenten nicht standhalten können. Klar, die Konkurrenz ist stark, aber in einer Branche, die sehr angelsächsisch geprägt ist, punkten wir mit unserer europäischen Aufstellung und unserem europäischen Netzwerk. Und die Neuaufstellung von Wettbewerbern kann für uns ja auch ein gutes Vorbild sein. Info Alantra hat jüngst eine Kooperation mit der Finanzierungsplattform Leverest bekanntgegeben, wie die Börsen-Zeitung berichtete. Die Investmentbank und das Start-up haben bereits in der Vergangenheit zusammengearbeitet, zum Beispiel bei der Übernahme von Dastex Reinraumzubehör durch den Private-Equity-Investor Riverside. Alantra-Chef Hoffmann setzt auf Ausbildung Wie soll die Neuaufstellung von Alantra gelingen? Um im nächsten Jahrzehnt weiterhin erfolgreich zu sein, reichen Internationalisierung, Sektorspezialisierung und innovative Produkte nicht aus. Ohne eine gute Ausbildung, die richtige Kultur und talentierte Professionals wird es nicht funktionieren. Erfahrene Teammitglieder, dazu zähle ich auch mich, stehen in der Pflicht, die jüngeren Kollegen anzulernen und an neue Themen heranzuführen. Das kostet zunächst Zeit und Ressourcen, aber es wird sich hinterher auszahlen. Außerdem ist die aktuelle Marktphase gar nicht so verkehrt, um in die Ausbildung der Kollegen zu investieren. Der M&A-Markt ist derzeit nicht auf seiner Höhe, schon bald erwarten wir aber wieder einen anziehenden Dealflow. Bis dahin haben unsere Seniors mehr Zeit, um die Juniors auszubilden. Und nur weil die M&A-Aktivität wieder steigt, heißt das noch lange nicht, dass unsere Ausbildungsarbeit dann abgeschlossen ist. Mehr zum Thema Paukenschlag bei Alantra: Schmerl und von Finckenstein treten zurück Die beiden Deutschlandchefs der M&A-Beratung Alantra, Wolfram Schmerl und Robert von Finckenstein, treten zurück. Für die beiden übernehmen drei bekannte Gesichter interimistisch. Mehr lesen Hat Ihre Neuaufstellung einen Einfluss auf die Sektoren und Unternehmen, die Sie künftig bearbeiten möchten? Sektoren, in denen wir bereits gut aufgestellt sind, wollen wir weiterhin bearbeiten. Dazu zähle ich zum Beispiel Healthcare, Software oder Chemie und Life Sciences. Stärker positionieren möchten wir uns in den Sektoren Technologie und Greentech sowie bei Digitalisierungsthemen. Das wir mehr P2P- und Cross-border-Transaktionen begleiten möchten, geht damit einher, dass wir uns auch größere Mandate im gehobenen Mittelstand anschauen. Aktiv sind wir sowohl auf der Buy- als auch auf der Sell-Side – da sind wir agnostisch. Welchen Anteil am Aufgabenportfolio sollen die neuen Themen einnehmen? Im Idealfall haben alle Bereiche künftig einen ungefähr gleich großen Anteil an unserem Geschäft. Wie viel der Neuaufstellung entstammt Ihrer eigenen Feder und wie viel kam von Alantra selbst? Und wie frei sind Sie als Deutschlandchef bei der Umsetzung der Pläne? Es war ein Gemeinschaftsprojekt. Unser Team ist mit der globalen Führungsmannschaft konstant in einem engen Austausch, denn gewinnen können wir nur gemeinsam. Was die Umsetzung betrifft: Da haben wir freie Hand. Gerade diese unternehmerischen Gestaltungsmöglichkeiten zusammen mit der Einbindung in eine globale Plattform haben mich gereizt, diese Herausforderung anzunehmen.

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