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M&A-Prozesse auf Highspeed

Highspeed-M&A: Unternehmensübernahmen und Fusionen beschleunigen.
Murrstock – stock.adobe.com

Spätestens ein halbes Jahr nach dem ersten Corona-Lockdown im vergangenen März ist der M&A-Markt wieder ein Verkäufermarkt geworden. Die Verkäufer diktieren aber nicht nur die Preise und Prozesse, sondern auch die Zeitpläne: Wer nicht schnell genug bietet, scheidet aus – Kaufinteressenten gibt es genug.

Viele Private-Equity-Häuser haben sich darauf eingestellt und ihre Teams auf Geschwindigkeit getrimmt, viele Prozesse entlang eines M&A-Deals automatisiert. Strategische Käufer haben keine andere Wahl, als nachzuziehen, meint Thomas Rühle, Principal der Hamburger Unternehmensberatung Ginkgo und an der Schnittstelle von M&A, IT und Digitalisierung tätig.

Jedes M&A-Team benötigt ein gutes „Playbook“

Er und viele seiner Kollegen aus der Beraterbranche arbeiten mit ihren Kunden an einem Ziel: Den Prozess rund um M&A-Deals durch den Einsatz digitaler Tools und sogenannter „Playbooks“ effizient zu beschleunigen. Playbooks sind schablonenartige „M&A-Pläne“ inklusive Check- und Target-Listen. Passen die Playbooks, können die M&A-Strategen alle für sie relevanten M&A-Targets sich schon früh in den M&A-Prozessen integrieren und parallel zur Due Diligence auf die Post-Merger-Integration vorbereiten.

Dieses Vorgehen gilt bislang als Paradedisziplin der führenden Private-Equity-Häuser und der größten Konzerne. Rühle erklärt, wie auch kleinere Konzerne und Mittelständler dieses Niveau erreichen können: „Es ist falsch zu glauben, dass nur das Management und die Führungskräfte über den M&A-Prozess in Kenntnis gesetzt werden müssen. Auch die Finanz- und Rechtsabteilung, das Personalwesen, der Vertrieb sowie die Operations-Bereiche und die IT-Abteilung müssen ins Boot geholt werden.“ Frühzeitiges Planen und strukturelles Koordinieren seien das A und O, die Kommunikation zwischen den einzelnen Abteilungen ausschlaggebend. „Dann wird Highspeed M&A zum realistischen Ziel.“

Eine M&A-Plattform für alle

Am Anfang des Weges dorthin steht das Target-Screening. Voraussetzung dafür ist die Definition eines klaren Profils, das ein Übernahmeziel erfüllen muss. Dazu gehören zum Beispiel eine für den Käufer machbare finanzielle Größenordnung von Target oder Kaufpreis, die Komplexität des Deals (etwa die Neuartigkeit des Targets), die Beschränkung auf strategisch wichtige Regionen und Produktgruppen sowie die strategischen Ziele, die ein M&A-Deal erreichen muss, zum Beispiel das Heben von Synergien oder die Stärkung des Geschäftsmodells. Last but not least rät Rühle auch noch, zu definieren, wie innovativ ein gutes Target sein soll und welche Art der Integration der Käufer anstrebt.

„Wichtig ist dass jede Abteilung daran mitarbeitet“, meint M&A-Berater Rühle, dessen Team mit einem Kunden eine kollaborativ-digitale M&A-Plattform entwickelt hat, um über 300 Mitarbeitern ein globales, abteilungsübergreifendes Arbeiten an M&A-Deals zu ermöglichen. „Auf so einer Plattform können Target-Listen, Übernahmekriterien und Integrationspläne, aber auch spezifische Trainings für alle Beteiligten schnell einsehbar gebündelt werden.“

 

 

„Wichtig ist der Wiedererkennungswert des Zielprofils: So muss das Target immer aussehen – unabhängig von der Abteilung.“

Thomas Rühle, Principal der Hamburger Unternehmensberatung Ginkgo

Was eine M&A-Plattform bringt

Diese Plattform erinnert ein wenig an die E-Learning-Plattformen von Universitäten, auf denen Studenten und Dozenten Dokumente, Aufgabenstellungen, Literatur, Videos und andere Medien hochladen, teilen und gemeinsam bearbeiten können. Auch die digitalen M&A-Plattformen sollen jeder Mitarbeiterin in jeder Abteilung die Möglichkeit zum Kollaborieren geben. Findet ein Unternehmensbereich ein mögliches Target, das den definierten Kriterien entspricht, kann der M&A-Prozess transparent und übergreifend initiiert werden. Dieser Prozess wird zunehmend von spezialisierten Tool–Anbietern unterstützt.

Rühle nennt das den „Business-Case“ – und betont: „Wichtig ist der Wiedererkennungswert des Zielprofils: So muss das Target immer aussehen – unabhängig von der Abteilung. Die Ergebnisse müssen nämlich vergleichbar sein.“ Der Vorteil: Starten um ein bereits bekanntes Target M&A-Gespräche oder gar ein Prozess, können die verschiedensten Mitarbeiter von der Stelle weg reibungslos und intensiv dazu kommunizieren.

Das Nutzen einer Kollaborations-Plattform kann ein Unternehmen aber auch davor schützen, bereits gewonnenes Wissen zu verlieren, falls der M&A-Berater wechselt. Weitere Gründe für das Arbeiten mit solchen Tools sieht Rühle darin, dass Due-Diligence-Ergebnisse rasch evaluiert und die Rollen innerhalb des M&A-Prozesses klar zugeteilt werden können. All diese Bestandteile zusammen ergeben das „Playbook“.

Integrations-Blueprints sind Teil des Playbooks

Für die an praktischen jeden Deal anschließende Post Merger Integration sollten sogenannte „Integrations-Blueprints“ definiert werden. Diese adressieren zum Beispiel Besonderheiten einer Akquisition, etwa wenn das übernommene Unternehmen andere IT- und ERP-Systeme benutzt als der Käufer. „Diese Blueprints sind insbesondere für die IT-Abteilungen enorm wichtig, weil sich daraus IT-Integrationspläne ergeben. Aber auch die Pläne zur legalen Integration können hier definiert und entwickelt werden. Sowohl die Definition der Blueprints als auch die IT- oder Legal-Integrationspläne machen den gesamten M&A-Prozess robuster“, wirbt Rühle für das Arbeiten mit diesen Methoden und Tools.

Weiterer Vorteil: Robuste Integrationspläne helfen speziell dem CFO des Käufers, die möglichen M&A-Synergien realistisch einzuschätzen. Gleichzeitig können die verschiedenen Teams die Integration bereits vorbereiten, während der M&A-Prozess noch läuft.

Auch die Blueprints können dem Playbook hinzugefügt werden, damit dieses den gesamten Ablauf einer Übernahme, vom Zielprofil bis hin zur IT-Integration, enthält. So wird das Playbook zum zentralen Bestandteil der Due Diligence sowie der Post Merger Integration. Wie eine klassische Checkliste kann es im Idealfall Schritt für Schritt abgearbeitet werden. M&A-Experte Rühle schätzt, dass ein Unternehmen mit einem durchdachten Playbook bis zu sechs Monate schneller durch einen M&A- und Integrationsprozess kommen könne als ein schlechter vorbereiteter Konkurrent – und manchmal sogar noch schneller.

jan.schuermann[at]finance-magazin.de

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