Frau Neumann, Sie sind seit gut einem Dreivierteljahr CFO bei Brenntag. Ursprünglich kamen Sie aus der Reise- und Tourismusbranche, waren zuvor CFO für Thomas Cook Kontinentaleuropa und bei der einstigen Lufthansa-Catering-Tochter LSG. Spüren Sie große Unterschiede im CFO-Job durch den Branchenwechsel?
Es sind in der Tat zwei vollkommen unterschiedliche Branchen. Dennoch gibt es zwischen der LSG und Brenntag mehr Ähnlichkeiten, als man auf den ersten Blick denkt. So ist die LSG ein sehr dezentrales und in kleinen Einheiten operierendes Unternehmen mit weltweiter Aufstellung – wie Brenntag. Selbst die Geschäftsmodelle sind sich in gewisser Weise ähnlich. LSG hat in großen Mengen Essen und Getränke gekauft, in kleinere Losgrößen verteilt, veredelt und an den Flieger transportiert. Auch Brenntag kauft große Losgrößen, wandelt sie in kleine Portionen um und distribuiert sie an verschiedenste Abnehmer. Insofern ist mein Job bei Brenntag, was die Aufbereitung und Interpretation von Daten angeht, ähnlich. Aber natürlich musste ich noch viel dazu lernen, immerhin stammte mein Chemiewissen noch aus der Schulzeit.
Viel Einarbeitungszeit dürften Sie nicht gehabt haben. Kurz vor Ihrem Amtsantritt im April 2022 brach der Ukraine-Krieg aus, die Marktsituation war volatil, die Lieferketten stockten. Wie haben Sie darauf reagiert?
Brenntag hat den Krieg direkt aufs Schärfste verurteilt – ich fühle mich, wie viele unserer Kolleginnen und Kollegen auch, persönlich sehr betroffen. Wir haben sofort geschaut, wie wir unsere Mitarbeitenden in der Ukraine unterstützen und schützen können. Wir haben Importe und Exporte in und aus Russland und Belarus gestoppt und den Betrieb dort heruntergefahren. Das war mit Blick auf die Brenntag-Mitarbeitenden in Russland eine schwierige Entscheidung. Aus wirtschaftlicher Perspektive hatte der Schritt aber keine besonders negative Bedeutung, weil das Russland-Geschäft nur einen Bruchteil des Umsatzes ausmachte.
Als Logistikunternehmen dürften Sie die hohen Spritpreise aber deutlich getroffen haben.
Von den steigenden Energiekosten sind wir glücklicherweise nicht übermäßig betroffen. Der Kern unseres Geschäfts ist ja nicht die Produktion, die sehr energieintensiv sein kann. Wir merken es – wie viele andere Firmen – aber natürlich bei den Diesel- und Benzinkosten in der Distribution oder beim Heizen der Bürogebäude. Bei den stockenden Lieferketten kommt uns zugute, dass wir weltweit aufgestellt sind und Chemikalien aus den unterschiedlichsten Ländern für unsere Kunden beschaffen können.
Was heißt das alles für Ihr Forecasting? Wie haben Sie die Prozesse angepasst?
Wir haben in Teilen neue Prozesse und kürzere Forecast-Zyklen implementiert, um die Vorhersagen zu verbessern und schneller auf Änderungen zu reagieren. Langfristige Prognosen sind deutlich schwieriger geworden, deshalb machen wir die Forecasts jetzt öfter.
Brenntag-Univar-Deal kam nicht zustande
Zuletzt machte Brenntag mit M&A Schlagzeilen, als durchgesickert war, dass Sie in Gesprächen mit dem Wettbewerber Univar für eine Übernahme waren. Inzwischen haben Sie die Gespräche für beendet erklärt. Warum?
Bitte haben Sie Verständnis, dass ich mich hierzu nicht konkret äußern kann. Generell gilt, dass Brenntag schon seit vielen Jahren eine Wachstumsstrategie verfolgt, die auch auf Zukäufen basiert. Dementsprechend sind Gespräche und Prozesse in unserem M&A-Bereich Teil unseres täglichen Geschäfts. Dazu gehört aber auch die Vertraulichkeit dieser Gespräche.
Klar ist, dass die Gespräche den Markt auf dem falschen Fuß erwischt haben: Einige Großaktionäre kritisierten den Deal öffentlich, die Aktie geriet stark unter Druck. Sind Deals dieser Größenordnung damit vom Tisch?
Wir halten an unserer Strategie, auch durch Zukäufe zu wachsen, weiterhin fest. Dazu gehört es auch, immer wieder unterschiedliche Szenarien durchzuspielen, Optionen zu prüfen und Gespräche zu führen. Wenn sich die Gelegenheit zu größeren Übernahmen ergibt, prüfen wir diese ebenfalls. Hierbei ist wichtig, dass wir nur wertschöpfende M&A-Aktivitäten umsetzen und dass wir finanziell diszipliniert bleiben.
Kürzlich kündigten Sie an, das M&A-Budget auf 400 Millionen bis 500 Millionen Euro pro Jahr zu erhöhen. Wie kam es dazu?
Wir wollen in der Tat noch aktiver am M&A-Markt werden. Bis vor kurzem war unser jährliches Budget für Übernahmen nur rund halb so hoch. Jetzt haben wir eine Bandbreite von 400 Millionen bis 500 Millionen Euro definiert, denn wir wollen deutlich wachsen. Wir werden die Umsetzung unserer Strategie – wie auch in der Vergangenheit – mit finanzieller Disziplin vornehmen.
Das heißt konkret?
Der Net Leverage soll 2x nicht überschreiten, aktuell liegt er bei 1,3x. Und wir halten am Investmentgrade fest.
Welche Targets haben Sie im Blick?
Wir haben etwa 300 Firmen im Visier und sind mit einigen in ausführlichen Gesprächen. Zum einen wollen wir weiße Flecken auf der Landkarte füllen, zum anderen aber auch technologische Fähigkeiten ausbauen. Spannend sind für uns Branchen wie Life Sciences, sprich Nutrition, Pharma und Personal Care.
Brenntag plant grüne Finanzierung
Blicken wir noch auf das Thema Finanzierung: Im Sommer haben Sie den ersten Schuldschein der Unternehmensgeschichte begeben, das Volumen war mit 650 Millionen Euro mehr als doppelt so hoch wie ursprünglich geplant. Warum haben Sie sich dafür entschieden?
Lange war der Bondmarkt für uns attraktiver. Im vergangenen Jahr herrschte aber viel Volatilität, da spielte der Schuldschein als Finanzinstrument seine Stärken aus, weil die Investoren auch im unruhigen Umfeld zeichnen wollten und die Konditionen trotz Zinswende lange günstig waren. Wir sehen den Schuldschein als ein interessantes Format, da wir zusätzliche Investorenkreise adressieren können, und die Resonanz gibt uns recht.
Wie sehr mussten Sie bei Investoren für den Schuldschein werben? Für einen Dax-Konzern ist Brenntag ja relativ unbekannt, auch das Geschäftsmodell erklärt sich nicht ganz intuitiv.
Ich muss deutlich mehr erklären, als ich es zum Beispiel vom Lufthansa-Konzern gewöhnt war. Das war auch so, als wir durch den Schuldschein einen neuen Investorenkreis erschlossen haben. Dass Brenntag keine bekannte Publikumsmarke ist, wie manch anderer Dax-Konzern, merken wir beispielsweise auch beim Rekrutieren neuer Mitarbeiter.
Sie sind nun über Anleihen, den Schuldschein und einen syndizierten Kredit finanziert. Ist Ihnen die Aufstellung breit genug?
Im Moment fühlen wir uns damit wohl. Syndizierte Kredite haben bei Brenntag historisch gesehen stets eine wichtige Rolle eingenommen, die aktuelle Finanzierung läuft bis Ende Januar 2024. Wir arbeiten schon an einer Nachfolgelösung, die auch ein syndizierter Kredit sein wird.
Brenntag betont, dass ESG eine wichtige Rolle im Unternehmen spielt. Wann kommt dann die erste grüne Finanzierung?
Tatsächlich arbeiten wir gerade an einer derartigen Transaktion. Unsere Ergebnisse, wie das aktuelle „Platin“-Rating von Ecovadis, stärken uns hier den Rücken.
Und warum haben Sie nicht schon beim Schuldschein auf ESG gesetzt?
Wir waren damals mit dem Schuldschein neu am Markt und wollten zusätzliche Komplexität und zeitliche Verzögerungen im Prozess vermeiden. Auch hier gehen wir, wie bei unserer Wachstumsstrategie, Schritt für Schritt vor. Nachdem wir die Ziele der ersten Phase unseres Wachstums- und Transformationsprogramms „Project Brenntag“ früher als erwartet erreicht haben, stecken wir uns nun neue ambitionierte Ziele.
Julia Schmitt ist Redaktionsleiterin von FINANCE-Online und Moderatorin bei FINANCE-TV. Nach ihrem Studium der Volkswirtschaftslehre und Publizistik an der Johannes-Gutenberg-Universität Mainz stieg sie 2014 bei F.A.Z. BUSINESS MEDIA ein. Sie betreut die Themenschwerpunkte Wirtschaftsprüfung und Bilanzierung und ist Trägerin des Karl Theodor Vogel Preises der Deutschen Fachpresse.
