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Der riskante Aufstieg vom CFO zum CEO

Bayer, Telekom, Fresenius: Bei zahlreichen Dax-Konzernen haben die CFOs es an die Spitze geschafft. Warum und worauf kommt es als guter CEO an?
FlamingoImages/iStock/Getty Images

35 Prozent – um so viel hat der Kurs der Aktie des Bayer-Konzerns binnen eines Jahres nachgegeben. Angesichts der milliardenschweren Klagen gegen die vermeintlichen Nebenwirkungen des Pflanzenschutzmittels Glyphosat, das Bayer über den Monsanto-Zukauf erworben hat, kein Wunder.

Vorstandschef Werner Baumann gilt als angezählt. Er, der in der Monsanto-Übernahmeschlacht nahezu übermenschliche Kämpferqualitäten bewies, wurde auf der Hauptversammlung nicht entlastet und muss derzeit die größte Bewährungsprobe seiner Karriere bestehen. Vor gut drei Jahren übernahm er den CEO-Posten, zuvor fungierte er zwischen 2010 und 2014 als Bayer-CFO. Seither blicken alle auf ihn, nicht nur wegen Monsanto.

„Mit der neuen Rolle verändert sich die Sichtbarkeit deutlich", sagt Baumann gegenüber FINANCE. „Ein CEO hat neben der internen Sichtbarkeit auch eine deutlich breitere Außenwirkung." Unternehmen und Führung würden "heutzutage sehr stark mit der Person des CEOs" in Verbindung gebracht. „Das war für mich zunächst eine neue Erfahrung", ergänzt Baumann.

CFOs profitieren von Kapitalmarktexpertise

Der Bayer-Boss ist einer von vielen Unternehmenslenkern, die in den vergangenen Jahren von der Position des Finanzvorstands an die Spitze ihres Unternehmens geklettert sind. Kapitalmarkt-Know-how, Zahlenaffinität, M&A- und Kommunikationsstärke sind die Zutaten, die die Karrieren vieler CFOs beflügelt haben. Früher noch als Numbercruncher oder bessere Buchhalter geschmäht, haben Ex-Finanzchefs heute die wichtigsten Positionen der deutschen Wirtschaft inne und drehen vielfach ein großes Rad. „Viele ehrgeizige CFOs haben die Ambition, CEO zu werden", beobachtet auch Paul Taaffe von FINANCE People Solutions.

Doch den Aufsteigern bläst derzeit der raue Wind der Kapitalmärkte ins Gesicht. Viele einst erfolgsverwöhnte CFOs müssen Rückschläge als Vorstandschefs verkraften. Fresenius-Chef Stephan Sturm ist bei dem abgeblasenen Akorn-Deal gerade noch mit einem blauen Auge davongekommen. Schaeffler-Boss Klaus Rosenfeld muss den Branchenumbruch hin zur Elektromobilität meistern. Von Bahn-Chef Richard Lutz wird erwartet, dass die Züge pünktlicher fahren und gleichzeitig die überbordenden Schulden des Konzerns sinken – über den Verkauf der Sparte Ariva verhandelt er gerade.

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Werner Baumann, Bayer AG

Nach dem Studium der Wirtschaftswissenschaften in Aachen und Köln tritt Baumann 1988 in die Bayer AG ein. In Leverkusen übernimmt er seine ersten Aufgaben im Ressort Konzernfinanzen. 1991 geht er als Controller zur Bayer Hispania Comercial nach Barcelona, wo er 1995 Assistent der Geschäftsführung wird. Ein Jahr später wechselt Baumann zur Bayer Corporation nach Tarrytown, USA. Dort leitet er zuletzt die globale Organisation Business Planning & Administration für den Geschäftsbereich Diagnostika.

Im Juli 2002 kehrt Baumann nach Deutschland zurück und wird Mitglied des Executive Committees und Leiter Central Administration & Organization von Bayer HealthCare. Im Oktober 2003 erfolgt die Berufung in den Vorstand des neu gegründeten Teilkonzerns Bayer HealthCare, wo er außerdem die Funktion des Arbeitsdirektors inne hat. Zudem begleitet er als Vorstandsmitglied und Arbeitsdirektor von Bayer Schering Pharma von 2006 bis September 2009 die Integration des Unternehmens in den Teilkonzern.

Von Mai 2010 bis September 2014 ist Baumann CFO des Dax-Konzerns. Er verlässt den Posten des Finanzchefs, um Strategiechef zu werden – für viele Beobachter die Vorstufe zur Berufung an die Vorstandsspitze. Dazu kommt es schließlich im Februar 2016: Baumann wird zum Nachfolger der scheidenden Bayer-Chefs Marijn Dekkers ernannt und tritt sein Amt als Bayer-CEO im Mai 2016 an.

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Bei Metro und Thyssenkrupp sind Ex-CFOs am Ruder

Bei Metro muss der ehemalige Finanzer Olaf Koch den Verkauf des Einzelhändlers Real unter Dach und Fach bringen und sich mit dem tschechischen Milliardär Daniel Kretinsky auseinandersetzen, der Metro übernehmen möchte. Guido Kerkhoff steht vor der Mammutaufgabe, Thyssenkrupp neu aufzustellen, nachdem der Merger der Stahlsparte mit Tata abgeblasen wurde.

Die größten Umbauten unternimmt derzeit sicher Siemens-Boss Joe Kaeser. Der ehemalige Cheffinanzer bringt einzelne Unternehmensteile an die Börse, veräußert andere ganz und verordnet dem Konzern eine Kostenkur. Vor Rückschlägen wie dem abgeblasenen Zusammengehen der Zugsparte mit dem französischen Konkurrenten Alstom ist auch er nicht gefeit. Bewähren sich die ehemaligen Finanzchefs auch in schwierigen Zeiten? Wären nicht doch operativ erfahrenere Manager oder Ingenieure die besseren Manager an der Spitze? Diese Fragen stellen sich nicht wenige Beobachter.

CFOs müssen lernen im Rampenlicht zu stehen

Zweifellos ist der Aufstieg ins höchste Amt eines Unternehmens für jeden Manager eine riesige Herausforderung. „Natürlich steht man als CEO deutlich stärker im Fokus der Öffentlichkeit", sagt Stefan Schulte von Fraport. „Als ich 2009 zum Vorstandsvorsitzenden berufen wurde, galt das umso mehr, da die Diskussion um den Ausbau des Flughafens Frankfurt am Main in diesen Zeiten sehr kontrovers geführt wurde." Aber auch betriebsintern werde stärker darauf geschaut, wie sich der Chef positioniert – „und ob er sich positioniert", fügt der ehemalige Finanzvorstand hinzu.

„Als CFO kennt man die Erwartung einer präzisen und verlässlichen Kommunikation. In der CEO-Rolle ist diese noch ausgeprägter", hat Reiner Winkler beobachtet, der bei MTU seit 2015 Vorstandsvorsitzender ist und zuvor über zehn Jahre die Finanzen leitete.

„Der größte Unterschied ist zunächst, dass man plötzlich derjenige ist, auf den alle schauen, wenn eine Entscheidung zu treffen ist", sagt auch Gisbert Rühl, der seit kurzem wieder sowohl als CEO als auch als CFO bei Klöckner & Co. fungiert, nachdem sein Finanzchef Marcus Ketter zum Anlagenbauer Gea übergelaufen ist. „Man ist nicht mehr derjenige, der seine Meinung oder Expertise aus primär finanztechnischer Sicht äußert, sondern man ist faktisch der finale Entscheider."

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Reiner Winkler, MTU Aero Engines AG

Nach seinem Studium arbeitet Winkler von 1985 bis 1988 im Zentralbereich Betriebswirtschaft/ Organisation bei Siemens. Von 1988 bis 1993 ist er in der Konzernplanung und dem Konzerncontrolling von Daimler-Benz tätig.

1993 wechselt er zur Tochterfirma Telefunken microelectronic (TEMIC) nach Heilbronn, wo er das Projektcontrolling leitet. Später übernimmt er das Controlling der TEMIC Bayern Chemie Airbag. 1996 wechselt Winkler von Aschau zurück nach Nürnberg zur TEMIC Telefunken microelectronic. Ab 1998 ist er für drei Jahre Geschäftsführer Finanzen/ Controlling.

Seit Oktober 2001 ist Winkler bei MTU Aero Engines tätig. Zunächst als Geschäftsführer für Finanzen und IT. Zum Mai 2005 wird er als CFO in den Vorstand berufen und verantwortet seitdem die Ressorts Finanzen, Personal und IT. Ab 1. Januar 2014 wird er darüber hinaus auch die Aufgaben des CEOs übernehmen.

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Das gilt auch für Lars Schnidrig, der im Frühjahr CEO des Immobilien-Assetmanagers Corestate wurde. „Die größte Herausforderung bestand und besteht für mich darin, dass ich mit Corestate ein Wachstumsunternehmen führe, das in seiner heutigen Form erst seit rund zwei Jahren besteht und seit März 2018 im SDax gelistet ist", sagt der ehemalige Finanzvorstand.

CFO-Aufstiege bergen Risiken

Ob an der Spitze des Dax oder im Mittelstand: Alle Augen richten sich auf einmal auf den neuen Chef. Das ist für viele Finanzer ungewohnt. Nicht jeder kann dabei reüssieren. Die Liste der gescheiterten Wechsler ist lang. Dieter Bellé, der einst die MDax-Adresse Leoni als CFO sicher durch die Finanzkrise führte, hatte als CEO des Unternehmens weniger Fortüne: Pleiten, Pech und Pannen sowie IT-Probleme, ein großer Betrugsfall und mehrere Gewinnwarnungen begleiteten seine rund zweijährige Amtszeit an der Vorstandsspitze. An deren Ende musste er erschöpft durch die lange Doppelrolle als CEO und CFO den Stuhl räumen.

„Der größte Unterschied ist zunächst, dass man plötzlich derjenige ist, auf den alle schauen, wenn eine Entscheidung zu treffen ist.“

Gisbert Rühl, Klöckner-CEO

Auch der ehemalige Eon-CFO Klaus Schäfer hatte sich seinen Neustart als CEO bei der Abspaltung Uniper wohl anders vorgestellt: Nach der Übernahmeofferte durch die finnische Fortum verrannte er sich in Scharmützeln mit der Eon-Führung, dem ehemaligen Großaktionär, und versuchte, den Deal zu blockieren. Ende Mai räumte er – auch wegen einer Krankheit – den Posten.

ZF-CFO Sauer wollte nicht CEO bleiben

Einige Finanzvorstände lassen sich auf das Abenteuer CEO deshalb gar nicht erst längerfristig ein. So zog sich ZF-CFO Konstantin Sauer nach einem interimistischen Intermezzo an der Unternehmensspitze wieder ins Finanzressort zurück. Auch Lorenz Zwingmann führte Knorr-Bremse zwei Jahre übergangsweise und wechselte dann in seine Rolle als Finanzchef zurück, bevor er Anfang 2018 wiederum als Finanzer zum Energieversorger Marquard & Bahls nach Hamburg wechselte.

An einen CEO werden fraglos umfassendere Anforderungen gestellt als an einen Finanzchef – ein Portfolio, das nicht jedem liegt. Deshalb rücken häufig auch nicht die reinrassigen Finanzer ganz nach oben auf, sondern solche, die auch schon operative Erfahrung gesammelt haben. „Natürlich ist das Fachwissen wichtig", sagt Bayer-Chef Baumann. „Aber es hat mir auch geholfen, vorher ein paar Jahre als Vorstand gearbeitet und dabei Projekte in den Bereichen Organisation, Strategie und Portfolio geleitet zu haben." Dadurch habe sich sein Blickwinkel noch einmal „deutlich erweitert".

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Dr. Lorenz Zwingmann, Marquard & Bahls AG

Zwingmann promoviert an der Uni auf einer vollen Stelle am Lehrstuhl. Zunächst will er Wirtschaftsprüfer werden, entscheidet sich dann aber für eine Unternehmenskarriere. Von 1994 bis 2003 arbeitet Zwingmann in verschiedenen Managementfunktionen bei Philips Electronics, zuletzt als kaufmännischer Geschäftsführer für die deutschsprachigen Länder in Hamburg.

Von 2003 bis 2008 ist er kaufmännischer Geschäftsführer der früheren Linde-Tochter Still, einem der führenden Hersteller von Flurförderzeugen, und bereitet den Verkauf an die PE-Investoren Goldman Sachs und KKR mit vor. Danach übernimmt er das CFO-Mandat beim Weltmarktführer Knorr-Bremse. Im April 2017 gibt Zwingmann bekannt, dass er seinen Vertrag nicht verlängert und somit bis zum Ende des Jahres bei Knorr-Bremse ausscheiden wird. Im Januar 2018 tritt er in den Vorstand des Energie-Logistikers Marquard & Bahls ein, um dort nach einer Übergangsphase den CFO-Posten übernehmen. Mitte 2020 kündigt er an, seinen zum Jahresende auslaufenden Vertrag nicht zu verlängern, um sich künftig als Aufsichtsrat und Beirat zu betätigen.

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CFO als Mahner, CEO als Treiber?

Auch Klöckners Gisbert Rühl musste einen Perspektivwechsel vollziehen: „Der CFO ist oftmals derjenige, der eher zur Vorsicht neigt und von dem auch ein Aufsichtsrat erwartet, dass er primär die Risiken im Auge behält." In letzter Konsequenz sei der CFO eher der „Warner und Mahner". Bei der Übernahme der CEO-Position müsse er sich zum „Treiber" entwickeln. Rühl hatte vor dem Wechsel auf den CEO-Posten schon im operativen Geschäft Erfahrungen gesammelt, „wenn auch in kleinerem Umfang", wie er einräumt. „Meine Karriere entsprach nicht einer klassischen CFO-Karriere."

„Es hat mir geholfen, vorher ein paar Jahre als Vorstand gearbeitet und dabei Projekte in den Bereichen Organisation, Strategie und Portfolio geleitet zu haben.“

Werner Baumann, Bayer-CEO

Erwartet werde von einem CEO „sicherlich ein eher ganzheitlicher Blick" auf die Fragstellungen, der über die rein finanzielle Betrachtung deutlich hinausgehe, meint Fraport-Chef Schulte: Geholfen hat mir, dass sich mein Verantwortungsbereich schon vorher schrittweise erweitert hatte." Nachdem Schulte 2003 als Finanzvorstand zur Fraport AG gekommen war, übernahm er vier Jahre später zusätzlich unter anderem die Verantwortung für die Bereiche Flug- und Terminalbetrieb sowie den Ausbau des Flughafens Frankfurt. „Insofern waren die Themen für mich sehr vertraut", sagt Schulte.

Lars Schnidrig von Corestate sieht noch einen weiteren Aspekt, den die Chefrolle von ihm fordert: „Die Menschen mitzunehmen ist heute viel wichtiger als das reine Verständnis der Zahlen." Nicht notwendigerweise assoziiert man diese Fähigkeiten immer mit den vermeintlich trockenen Finanzern.

CFOs darf nicht nur Zahlenmensch sein

Finanzchefs müssen deshalb eine realistische Selbsteinschätzung entwickeln: „Ein CFO, der seine Rolle im Unternehmen ausschließlich als Zahlenmensch interpretiert, ist nicht der richtige für den CEO-Job", meint Peter Behncke, Partner bei der Personalberatung Heidrick & Struggles. Wichtig sei es, einen strategischen Blick auf das Unternehmen zu haben. Viele Finanzchefs, die den Sprung an die Spitze schaffen, hätten daher bereits frühzeitig die Verantwortung für Ressorts wie Einkauf, Investor Relations oder Kommunikation übernommen. „Ein CFO-Background kann sicher vorteilhaft für die CEO-Rolle sein", sagt Personalberater Paul Taaffe. „Man muss den klassischen CFO-Anzug dann aber auch mal ablegen." Das gelinge nicht jedem.

Gerade die Erfahrung im operativen Geschäft sei insbesondere für Finanzchefs mit klassischer BWL-Ausbildung von Bedeutung: Der Finanzvorstand sollte in der Vergangenheit schon einmal Verantwortung für eine Region, eine Division oder eine Tochtergesellschaft innegehabt haben", rät Behncke. Das sei wichtig für den eigenen Erfahrungsschatz, aber auch, um sich intern Anerkennung zu sichern. „Einem Chef, der direkt für die Gewinne und Verluste verantwortlich ist, wird oftmals mehr zugetraut als jemandem, der nie unternehmerisch tätig war."

Das sehen auch die CFOs selbst so: In einer Umfrage der Personalberatung gaben 80 Prozent der Teilnehmer an, es sei für ihre Karriere wichtig, Erfahrungen in einer operativen Leitungsfunktion gesammelt zu haben.

„Man muss den klassischen CFO-Anzug dann aber auch mal ablegen."

Paul Taaffe, Personalberater, FINANCE People Solutions

Telekom-CEO Höttges bewies sich als Spartenchef

Ein Beispiel dafür ist der heutige Telekom-Vorstandschef Timotheus Höttges. Der studierte Betriebswirt war von 2006 bis 2009 für das Festnetz- und Breitbandgeschäft (T-Home) zuständig. Die Telekom hatte damals noch mit den Spätfolgen der Marktliberalisierung zu kämpfen: Der ehemalige Monopolist verlor im Festnetzgeschäft Kunden. Höttges gelang es mit einem rigiden Sparprogramm, die Ertragskraft der Sparte zu stabilisieren – und gleichzeitig Mittel für den Ausbau des DSL-Geschäfts freizusetzen. 2009 wurde Höttges CFO, vor fünf Jahren folgte schließlich die Beförderung an die Spitze des Dax-Konzerns.

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Timotheus Höttges, Deutsche Telekom AG

1989 startet Höttges seine Karriere bei der Managementberatung Mummert & Partner und arbeitet dort zuletzt als Projektleiter. 1992 wechselt er zur Viag Gruppe, wo er bis 2000 in verschiedenen Positionen inne hat. 1997 wird er Abteilungsleiter und später Vizepräsident für Controlling und M&A. In dieser Funktion betreut er in den Jahren 1999 und 2000 die Fusion zwischen Viag und Veba zu Eon.

Im September 2000 wird Höttges Finanzchef bei T-Mobile Deutschland und ist Vorstandsmitglied. Von 2002 bis 2004 ist er zudem der Geschäftsführer für Finanzen und Controlling.

Seit 2003 ist Höttges darüber hinaus Vorstandsmitglied der T-Mobile International und verantwortet von 2006 bis 2009 die Bereiche T-Home, und Sales &Services. Im März 2009 wird Höttges Finanzchef bei der Deutschen Telekom und führt die Ressorts Finanzen und Controlling. In dieser Funktion leitet Höttges das konzernweite Effizienzprogramm „Save for Service“, nachdem er solche Programme bereits bei europäischen Mobilfunktöchtern durchgeführt hatte. Im Januar 2014 rückt er als Nachfolger von René Obermann auf den Chefsessel der Deutschen Telekom.

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Allerdings ist in den vergangenen Jahren mithin der Eindruck entstanden, dass sich die ehemaligen Finanzer primär als Dealmaker positionieren wollten. „Ob das statistisch so ist, kann ich nicht beurteilen", sagt Bayers Werner Baumann. „Mein Fall scheint die These ja zu bestätigen – schließlich haben wir kurz nach meiner Amtsübernahme die Übernahme von Monsanto angekündigt." Allerdings habe dies nichts damit zu tun gehabt, dass er vorher CFO gewesen sei. „Wir hatten diese Übernahme schon lange vorher gemeinsam intensiv analysiert und waren zu dem Schluss gekommen, dass dies der richtige Weg für Bayer sei."

Viele CFOs positionieren sich mit M&A-Deals

Auffällig ist, dass sich auch andere CEOs mit Finanz-Background als Portfoliomanager betätigen: Kerkhoff bringt die Aufzugssparte von Thyssenkrupp an die Börse und sucht für andere Einheiten Mehr- oder Minderheitskäufer, ähnlich wie es Kaeser bei Siemens tut. Höttges kaufte für Telekom das US-Unternehmen Sprint, Fresenius versuchte es unter Sturms Ägide mit Akorn, Eons Johannes Teyssen teilt gerade mit dem Konkurrenten RWE dessen Abspaltung Innogy untereinander auf.

Gisbert Rühl von Klöckner räumt mit Blick auf das M&A-Thema ein: „Grundsätzlich ist es richtig, dass ein CEO mit CFO-Hintergrund möglicherweise dazu neigt, eher hier zu punkten als bei operativen Themen", so der CEO, der selbst nur zehn Tage nach seinem Aufstieg auf den Chefsessel einen Zukauf für den Stahlhändler eintütete. Allerdings bewies der Klöckner-CEO nicht bei allen Deals in den vergangenen Jahren ein glückliches Händchen.

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Stephan Sturm, Fresenius SE & Co KGaA

1989 startet Sturm bei der Unternehmensberatung McKinsey. Zwischen 1991 und 1998 arbeitet Sturm in diversen führenden Positionen im Investmentbanking, unter anderem bei der BHF Bank und der UBS in Frankfurt und London. 1998 wechselt er als Geschäftsführer zu Credit Suisse First Boston, wo er ab dem Jahr 2000 das Investmentbanking in Deutschland und Österreich leitet. In dieser Funktion ist er auch Mitglied des European Management Committee der CSFB.

Im Januar 2005 wechselt er als Finanzchef zu seinem langjährigen Kunden Fresenius. Im Juli 2016 steigt Sturm bei den Bad Homburgern zum Konzernchef auf.

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CFOs gelang früher selten der Sprung an die Spitz

Bedeutet der Fokus auf M&A-Themen, dass sich die ehemaligen CFOs gar nicht tief ins operative Geschäft reingraben wollen? Fakt ist: Der Finanzvorstand war bis vor wenigen Jahren nicht der natürliche Kandidat für die CEO-Nachfolge. „Nur in Ausnahmen wie etwa in Restrukturierungssituationen griffen Investoren und Aufsichtsrat bevorzugt auf den CFO zurück", beobachtete Personalberater Behncke. Heute haben allein sieben der 30 Dax-Chefs und viele weitere CEOs einen CFO-Hintergrund (siehe Tabelle). So sind etwa Fresenius-Chef Sturm und Bayer-CEO Baumann zu einer Zeit an die Unternehmensspitze gerückt, als der Fokus ihrer Firmen klar auf Wachstum lag.

„Liefern, was man als Unternehmen versprochen hat – diese Erwartung ist in der CEO-Rolle weitaus stärker an die Person gerichtet."

Reiner Winkler, MTU-CEO

Gerade die höhere Bedeutung des Kapitalmarkts dürfte den Aufschwung der CFOs gestützt haben. „Es hilft natürlich, wenn man den Kapitalmarkt als eine sehr wichtige Adressatengruppe schon kennt", sagt Fraport-Chef Schulte. „Aber ob ich dadurch besser kommuniziere, das mögen die Analysten und Investoren selbst bewerten, da möchte ich mir kein Urteil anmaßen." Corestate-CEO Schnidrig glaubt: „Als CFO bringt man ein tiefes Verständnis für die Wirkungsmechanismen an den Kapitalmärkten mit."

Schließlich lege der Finanzchef durch den Geschäftsbericht Rechenschaft über den Zustand des Unternehmens gegenüber dem Kapitalmarkt ab. „Mehr noch als von einem CFO erwarten Investoren vom CEO langfristige Perspektiven und Guidance", sagt MTU-Chef Reiner Winkler. „Liefern, was man als Unternehmen versprochen hat – diese Erwartung ist in der CEO-Rolle weitaus stärker an die Person gerichtet."

Covestro, Scout24 & Co.: Frustrierte Finanzer

CFO-Recruiter Behncke führt den Aufstieg der Finanzer aber auch auf ein neues Selbstverständnis der CFOs zurück. Als der Personalberater vor anderthalb Jahren gut zwei Dutzend CFOs zur künftigen Rolle der Finanzchefs befragte, gaben 55 Prozent an, dass Finanzvorstände die besten Voraussetzungen besäßen, um eine CEO-Aufgabe zu übernehmen. „Viele Manager sehen das CFO-Ressort nur als Zwischenschritt auf dem Weg an die Unternehmensspitze", glaubt Behncke.

Nicht selten kommt es daher vor, dass ehrgeizige Finanzer das Unternehmen verlassen, wenn sie das Rennen um den Chefposten verlieren: Der frühere Covestro-CFO Frank Lutz ist inzwischen Chef des Fintechs CRX Markets. Er soll auf den CEO-Posten des Kunststoffherstellers gehofft haben, den seit Juni 2018 der Chemiker Markus Steilemann innehat. Auch Ex-Scout24-Finanzvorstand Christian Gisy, der das Internet-Unternehmen dieser Tage verlässt, wurden Ambitionen auf den dann aber anderweitig vergebenen Chefposten nachgesagt.

Die Bilanz der Ex-CFOs an der Spitze

Wenn der Schritt nach oben gelingt, wird die Luft oft dünn. Auch wenn es für eine abschließende Bilanz der Amtszeiten der Kaesers, Baumanns und Rosenfelds noch zu früh ist, sehen auch die vom CFO zum CEO aufgestiegenen Unternehmenslenker ihre jeweilige Bilanz durchaus selbstkritisch und differenziert.

„Ein Haupterfolg ist sicherlich, dass wir die digitale Transformation früher und konsequenter als alle anderen Unternehmen in der Branche vorangetrieben haben", findet Gisbert Rühl vom Stahlhändler Klöckner mit Blick auf seine bisherige Amtszeit. Er räumt gleichzeitig aber selbstkritisch ein: „Ein Misserfolg ist, dass wir dem Kapitalmarkt die Bedeutung dessen offensichtlich bisher nicht klarmachen konnten." Der Aktienkurs des Stahlhändlers hat sich in den vergangenen beiden Jahren mehr als halbiert.

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Klaus Rosenfeld, Schaeffler AG

Rosenfeld startet seine berufliche Karriere mit einer Ausbildung zum Bankkaufmann bei der Dresdner Bank. Nach seinem Studium kommt Rosenfeld 1993 zurück zur Bank und arbeitet dort bis 1997 im Bereich Spezialfinanzierung des Investment Bankings. 1997 wird er Vorstandsassistent, 2001 Generalbevollmächtigter und Vize-Leiter für Finanzen und Controlling. Im Jahr 2001 wird Rosenfeld zum Mitglied des Vorstands berufen und verantwortet von 2002 bis 2009 als CFO die Bereiche Finanzen & Controlling, Compliance und das Beteiligungsgeschäft der Bank (Corporate Investments).

Im März 2009 wechselt der Banker als Finanzchef zum damals schwer angeschlagenen Autozulieferer Schaeffler. Im Herbst 2013 übernimmt er interimistisch auch den Posten des CEOs. Nach dem überraschenden Abgang des designierten CEO Klaus Deller noch vor Amtsantritt wurde Rosenfeld im Juni 2014 zum regulären CEO für fünf Jahre bestellt.

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Besser sieht die Kursentwicklung bei Fraport aus: „Die strategische Entscheidung, das internationale Geschäft konsequent auszubauen, hat sich mehr als bezahlt gemacht", meint Stefan Schulte. Heute sei das Unternehmen vor allem auch dank der Aktivitäten an inzwischen rund 30 Flughäfen weltweit deutlich breiter, stabiler und profitabler aufgestellt als noch vor zehn Jahren. „Vielleicht haben wir uns dabei die eine oder andere Chance entgehen lassen, weil wir im Vergleich zur Konkurrenz recht vorsichtig geboten haben. Aber das würde ich nicht als Misserfolge bezeichnen, sondern als einen bewusst gewählten konservativen Ansatz", ergänzt er – und lässt mit dieser Einstellung eine der klassischen CFO-Tugenden durchblitzen.

Bayer-CEO Baumann muss kämpfen

MTU konnte seinen Aktienkurs in den vergangenen fünf Jahren sogar verdreifachen. Reiner Winkler nennt zwei große Herausforderungen: „Das enorme Wachstum des Unternehmens erfolgreich zu meistern. Ebenso wichtig ist, dass wir uns auf den Weg gemacht haben, Antworten auf die Fragen nach einer nachhaltigen Luftfahrt zu erarbeiten und voranzutreiben."

Besonders im Feuer steht dagegen Bayer-CEO Baumann, der von der umstrittenen Monsanto-Übernahme nach wie vor überzeugt ist, aber einräumt, dass „die Prozesse im Zusammenhang mit Glyphosat" dazu geführt hätten, dass die Bayer-Aktie „erheblich an Wert verloren" habe. Das sei enttäuschend und schmerze sehr. „Aber wir sind weiterhin davon überzeugt, gute Argumente zur Verteidigung gegen die erhobenen Ansprüche zu haben", sagt er. Parallel zu den andauernden Gerichtsprozessen in weiteren Fällen sehe er der Mediation positiv entgegen und werde sich konstruktiv in den Mediationsprozess einbringen.

Die Investoren müssen darauf hoffen, dass der Bayer-Chef dabei nicht nur auf Durchhalteparolen setzen wird. Einen weiteren Verfall des Aktienkurses können sich die Leverkusener nicht erlauben.

markus.dentz[at]finance-magazin.de

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