Herr Rahlfs, vor wenigen Wochen hat Waterland das Physiounternehmen Rehacon übernommen – nicht Ihr erstes M&A-Target aus dem deutschen Gesundheitswesen. Welche Healthcare-Strategie verfolgt Waterland in Deutschland?
Wir haben keine explizite Investmentstrategie für den deutschen Gesundheitssektor. Grundsätzlich suchen wir nach fragmentierten Märkten, in denen unser Buy-and-Build-Ansatz greift. Wir schauen auf stabile Wachstumsmärkte – mit der Betonung auf „stabil“. Diese Märkte müssen nicht um 20 Prozent wachsen. In Deutschland landet man dann fast zwangsläufig im Gesundheitssektor.
Der deutsche Healthcare-Markt ist aber alles andere als einheitlich.
Es stimmt, dass die einzelnen Subbranchen zum Teil sehr heterogen sind. Wir konzentrieren uns auf Service-Themen, die verlässliche Cashflows abwerfen. Riskante Biotech-Investments würden wir beispielsweise nicht machen, verlässliche Investments in Kliniken und Pflegeheime dagegen sehr wohl. Und diese Märkte sind in Deutschland noch immer sehr fragmentiert.
Wirklich? Einer Ihrer Wettbewerber sagte uns neulich, dass die Konsolidierung im Pflegemarkt schon weit fortgeschritten sei und riet dazu, die Finger von diesem Markt zu lassen, wenn man jetzt noch nicht dabei ist.
Nun, wir sind schon dabei – mit unserem Investment in die Schönes-Leben-Gruppe. Der Pflegemarkt ist ein kleinteiliges Geschäft und harte Arbeit, aber es gibt noch immer viele kleine Pflegeheime in Deutschland, die zugekauft werden können. Wir verfolgen dort ein Club-Konzept für betreutes Wohnen mit einem angeschlossenen Pflegeheim. Gestartet sind wir Ende 2017 mit der Übernahme des Pflegespezialisten Compassio und haben seitdem mehrere Add-ons gemacht: Wir haben die Gut-Köttenich-Gruppe übernommen und drei einzelne Pflegeheime akquiriert. Schönes Leben kommt dadurch inzwischen auf rund 200 Millionen Euro Umsatz, bei einer vernünftigen Marge.
Waterland: „Qualität darf nicht leiden“
Und wie sieht für Sie eine „vernünftige“ Marge aus?
Den genauen Prozentsatz kann ich Ihnen nicht nennen. Im Pflegesektor geht es nicht primär darum, die Marge zu optimieren. Das ist in diesem politisch geprägten Umfeld sehr wichtig. Wir investieren in viele Dinge, die nicht unmittelbar einen Pay-out-Nutzen haben. Natürlich könnte man anfangen und etwa beim Essen ohne große Mühe 20 Prozent einsparen. Aber die Qualität darf in dieser Branche auf gar keinen Fall leiden.
Schönes Leben ist das einzige Pflege-Investment von Waterland. Deutlich größer ist Ihr Engagement bei Kliniken.
Das stimmt. Insgesamt haben wir aktuell sechs Unternehmen aus dem deutschen Gesundheitsmarkt im Portfolio. Abgesehen von Schönes Leben und dem vor wenigen Wochen erworbenen Physiounternehmen Rehacon sind es zwei Klinikketten: Median im Bereich der medizinischen Rehabilitation und die orthopädische Fachklinikgruppe Atos, die zuvor Teil von Median war. Dazu kommen noch zwei ambulante medizinische Versorgungszentren: Die Gruppe von Kinderwunsch-Zentren Vivaneo, wo wir seit 2011 investiert sind, und die Augenheilklinikgruppe Zentrum Gesundheit, die wir vor zwei Jahren erworben haben.
Deutsche Healthcare-Investments von Waterland:
Median, Atos, Zentrum Gesundheit, Vivaneo
Schönes Leben (Compassio)
Rehacon
Die Median-Kliniken haben Sie seit 2014 im Portfolio. Vergangenen Sommer sollen Sie die Investmentbank Morgan Stanley damit beauftragt haben, einen Käufer zu finden. Warum stockt der Verkaufsprozess?
Gerüchte über mögliche Verkaufsprozesse möchte ich grundsätzlich nicht kommentieren.
Im Markt hört man, dass vielen Finanzinvestoren die Fantasie fehlt, wie Median noch wachsen soll. Ist die Median-Kette zu groß geworden?
Im Gegenteil, und das zeigt der Blick auf die Historie: Wir haben 2011 die RHM Gruppe mit damals 20 Kliniken und rund 1.800 Betten vom Gründer übernommen und innerhalb von zwei Jahren auf 3.500 Betten erweitert. 2014 hatten wir dann die Median-Kliniken mit rund 40 Kliniken und 9.000 Betten von Advent gekauft und mit RHM verschmolzen. Insgesamt gab es 20 Transaktionen. Heute ist Median mit 120 Kliniken und fast 20.000 Betten Marktführer in Deutschland. Zudem haben wir damit einen der fünf größten privaten Krankenhauskonzerne in Deutschland geformt. Es gibt wenige Unternehmen, die den Markt derart konsolidieren und so schnell wachsen. Wir sind in Deutschland weiterhin der einzige dort aktive Finanzinvestor, weshalb es bei unseren Zukäufen wenig Wettbewerb um die Targets gab. Es gibt allerdings internationale Strategen, die Synergien zwischen Akut- und Rehakliniken heben können.
Heißt das, die Atos-Kliniken werden irgendwann zusammen mit Median ins Ausland verkauft?
Auch hier möchte ich nicht spekulieren. Atos ist eine kleine, aber feine Gruppe von Akutkliniken, die auch alleine gut wachsen kann. In den zurückliegenden zwei Jahren haben wir die Gruppe von drei auf acht Kliniken erweitert. Wir suchen für Atos Kliniken mit Top-Qualität bei der medizinischen Leistung und bei der Immobilie sowie klarem Fokus auf bestimmte Fachbereiche wie zum Beispiel Orthopädie, die dürfen dann auch gerne etwas kleiner sein. Die meisten Kliniken in diesem Segment sind für große Strategen wie Helios nicht groß genug, um sich damit zu beschäftigen. Der Umsatz von Atos liegt bei rund 120 Millionen Euro, der Gewinn vor Zinsen, Steuern und Abschreibungen (Ebitda) ist zweistellig.
Zweistellig dürften sicherlich auch die Ebitda-Multiples für solche Kliniken sein oder?
Nicht pauschal. Die Multiples im Marktsegment der Atos-Kliniken liegen im oberen einstelligen Bereich. Sie sind teilweise nicht höher, weil unsere Kliniken zum Beispiel nicht im Bettenplan der gesetzlichen Krankenversicherung enthalten sind. Diese garantiert hohe Stabilität bei den Umsätzen und rechtfertigt zweistellige Multiples.
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Wir vermissen in Ihrem Portfolio die Zahnmedizin, wo wir vergangenes Jahr viele Buy-outs in Deutschland gesehen haben. Halten Sie nichts von diesem Markt?
Verglichen mit den anderen Subsektoren, ist die Zahnmedizin in Deutschland wahrscheinlich noch der fragmentierteste Markt im Gesundheitssektor. Wir haben uns diesen Markt vor einigen Jahren natürlich auch angesehen, aber am Ende nicht die passende Plattform gefunden, um den Markt zu konsolidieren. Stand heute haben wir dort noch kein Investment, aber ich schließe nicht kategorisch aus, dass sich das noch ändert.
Buy-and-Build-Arbeit ist extrem kleinteilig
Ob Sie nun kleine Zahnarztpraxen, einzelne Pflegheime oder kleine Kliniken aufkaufen: Die Buy-and-Build-Arbeit in diesen Nischen ist extrem kleinteilig und mühselig. Wie gehen Sie beispielsweise mit den vielen einzelnen Gesellschaftern, also den verkaufenden Ärzten, um?
Partnerschaftlich. Anders geht es nicht. Wir haben viele Beteiligungen, bei denen wir nur 60, 50 oder sogar noch weniger Prozent der Anteile halten. Die Mehrheit ist nicht der entscheidende Punkt. Es gibt Rechte, die wir auch als Minderheitsinvestor brauchen, wie beispielsweise die Option, irgendwann einen Exit einleiten zu können. Es ist manchmal kleinteilig und bedeutet viel Arbeit für unser Team, die Partnerschaft mit dem Unternehmer steht aber im Vordergrund.
Aber wird wirklich jeder Arzt, der seine Praxis verkauft, an dem Unternehmen rückbeteiligt?
Es funktioniert für einen Private-Equity-Investor natürlich nicht, wenn man 100 Gesellschafter an Bord hat, die 100 eigene Interessen verfolgen. Diese müssen schon sinnvoll zusammengefasst werden. Bei Atos sind die Ärzte beispielsweise auf der Klinikebene beteiligt, aber auf der darüber liegenden Holding-Ebene eher stille Gesellschafter. Bei unserer Augenklinik gibt es drei Ärzte, die für alle anderen sprechen.
Wir haben gehört, dass die Zusammenarbeit mit Ärzten für Private-Equity-Investoren manchmal schwierig sein sollen. Ist das korrekt?
Das stimmt nicht. Ja, ein Arzt hat eine andere Ausbildung und Denkweise als ein Private-Equity-Manager, und man muss Zeit investieren, um sich aufeinander einzustellen. Das ist für beide Seiten nicht immer einfach. Aber bei Ingenieuren und Kaufleuten ist das ehrlich gesagt auch nicht anders. Bei Investments in Kliniken geht es letztendlich wie immer bei Private Equity darum, den richtigen Partner zu finden. Man muss eine gemeinsame Vision entwickeln und bereit sein, viel zu arbeiten.
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