Corona hat CFOs zu Krisenmanagern gemacht. Ihre Investoren wollen genau wissen, wo das Unternehmen steht, welche Maßnahmen das Management ergreift und wie es weitergeht – eine Mammutaufgabe für Investor Relations.
Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus nun schon drei Monaten Coronakrise am Kapitalmarkt: Der CFO muss aktiver werden und in der Außenkommunikation mehr Präsenz zeigen, findet Kay Bommer, Geschäftsführer des Deutschen Investor Relations Verbands (DIRK). Das Problem laut Bommer: „Bei guten Nachrichten zeigen sich CFOs gerne, bei schlechten nimmt häufig der Dialog ab.“
Hinzu kommt, dass die Krise die Finanzchefs besonders stark einspannt und gleichzeitig praktisch null Planungssicherheit gegeben ist. Aber das darf kein Grund sein, sich weg zu ducken, mahnt Bommer: „Das Coronavirus ist eine emotionale Belastung für den CFO. Dennoch ist es falsch, die Auswirkungen der Krise gegenüber Investoren zu ignorieren oder gar zu vertuschen.“
Transparenz ist Trumpf – auch wenn man nicht alles weiß
Gerade jetzt, da vermutlich schon in absehbarer Zeit viele der neu aufgenommenen Bankkredite in irgendeiner Form über den Kapitalmarkt refinanziert werden müssen, ist es essentiell, Vertrauen aufzubauen. Bommer: „Das schafft der CFO, indem er die ursächlichen Einzelfaktoren der Krise erläutert. Also erst einmal transparent machen, warum etwas geschieht und welche Faktoren dazu führten.“
Danach kämen die konkreten Auswirkungen, zum Beispiel, wie lange die Cash-Reserven noch reichen. Das sei eine einfache Abfolge, die aber dennoch oft übergangen werde, ärgert sich Bommer. Dabei wäre es aus Sicht des IR-Profis unter den gegebenen Umständen kein großes Problem, wenn ein CFO einräumen müsste, eine Situation anfangs falsch eingeschätzt zu haben.
Nach der Beschreibung der Probleme sollte der CFO die entsprechenden Gegenmaßnahmen vorstellen. „Der CFO sollte – wenn es so ist – auch klar kommunizieren, dass er nicht genau weiß, wie die Maßnahmen wirken.“ Das wäre verzeihlich. Später sei es dann aber wichtig, regelmäßig die Investoren auf den neuesten Stand zu bringen, welche Maßnahmen tatsächlich wie wirken und was sich an diesen Entwicklungen an nachfolgenden Schritten ableiten lässt.
„Der CFO sollte – wenn es so ist – auch klar kommunizieren, dass er nicht genau weiß, wie die Maßnahmen wirken.“
Der CFO muss Zwischenziele kommunizieren
Bommer empfiehlt, Maßnahmen mit einem Ziel und einem Termin zu verbinden. „Nachdem das Ziel erreicht wurde (oder eben nicht), setzt der CFO wieder einen Zeitpunkt fest, wann und wo er sich melden wird“, so Bommer. Keine Ziele in einer Krise festzulegen wäre schlimmer, als diese zu verfehlen.
Auch auf welchen Wegen kommuniziert wird, hat in diesen Tagen verschiedene Wirkungen. „Ein adäquates und seriöses Mittel in der Krise ist die klassische Pressemitteilung. Wenn das Unternehmen schon mehr über die Maßnahmen weiß, bietet sich auch ein Conference Call an“, empfiehlt Bommer.
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Auch Aktionärs-Hotlines, wie sie zum Beispiel die Lufthansa eingerichtet hat, können sinnvoll sein. Eine solche kann durchaus direkt von der IR-Abteilung besetzt werden. Diese müsse aber die Möglichkeit besitzen, schwierige Fragen ohne langen Zeitverzug an Experten im Unternehmen weiterleiten zu dürfen. „Die Hotline muss nicht 24 Stunden offen sein. Fragesteller sollten aber schnell zurückgerufen werden.“ Die in Krisen eigentlich gerne gewählte Maßnahme, den Vorstand ein Leitinterview mit einem führenden Medium geben zu lassen, findet Bommer gegenwärtig allerdings „heikel, weil er dann eine zu defensive Rolle einnimmt“.
One Voice Policy ist während Corona ein Muss
Doch je intensiver die Kommunikation, desto schneller passieren auch Fehler. „Besonders fatal ist es, wenn Investor Relations und die Abteilung Unternehmenskommunikation nicht eine Sprache sprechen“, warnt Bommer. Maßnahmen und Aussagen würden unglaubwürdig wirken, wenn beide Bereiche der Öffentlichkeit unterschiedliche Informationen lieferten. Es gilt also mehr denn je: One voice to the investor.
Bommer macht auch die Erfahrung, dass Corona bei nicht wenigen Unternehmen zu Tage gefördert hat, dass es vorher gar keine Sprachregelungen und Krisenpläne gegeben hat. Als die Coronakrise dann eskalierte, ließ sich dieses Versäumnis dann kaum mehr wettmachen. „Die CFOs solcher Unternehmen sollten ihren Investoren auf jeden Fall mitteilen, dass sie diesen Fehler erkannt haben und sich künftig besser rüsten werden“, rät Bommer.
Info
Welche Lehren CFOs aus der Coronakrise zur Führung und zur Automatisierung von Prozessen ziehen können, erfahren Sie in den nächsten Wochen in unserer Mini-Serie „CFO-Lehren aus Corona“.
Wie sich Unternehmen, Berater und Finanzierungsmärkte während der Coronakrise schlagen, können Sie auf der Themenseite Coronavirus lesen.
Sarah Backhaus ist Redakteurin bei FINANCE und DerTreasurer. Sie hat Journalismus an der Hochschule für Medien, Kommunikation und Wirtschaft in Köln studiert. Sarah Backhaus arbeitete während ihres Studiums unter anderem für Onlinemagazine von Gruner + Jahr und schrieb als freie Journalisten für die Handelszeitung, faz.net und Impulse.
