„Viele Unternehmen haben kein Marktproblem, sondern ein Steuerungsproblem“, davon ist Florian Seizer, Partner und Chartered Financial Analyst bei RSM Ebner Stolz, überzeugt. Er hat mit seinem Team Verschuldungsgrad, Cash Conversion Cycle, Ebitda-Marge und den Nettoverschuldungsgrad von über 1.800 mittelständischen Unternehmen mit Jahresumsätzen bis 250 Millionen Euro über vier Jahre hinweg ausgewertet – und die Daten stützen seine Aussage.
Entschuldung beim Mittelstand im Trend
Blende zurück ins Jahr 2022. Der Median-Verschuldungsgrad des deutschen Mittelstands erreicht mit 187 Prozent seinen Höchststand, hat RSM Ebner Stolz ermittelt. Viele CFOs hatten die Niedrigzinsphase genutzt, um Liquiditätspuffer aufzubauen, Investitionen vorzuziehen und sich gegen erwartete Kostensteigerungen abzusichern.
Die Entschuldungsdynamik hat in den darauffolgenden Jahren an Fahrt aufgenommen. Bis 2025 ist der branchenübergreifende Median laut Daten des Beratungshauses auf 154 Prozent gesunken. Das ist ein Rückgang um rund 33 Prozentpunkte.
Die eindrücklichste Bewegung zeigt die Automobilwirtschaft. Sie baute über die vergangenen vier Jahre 264 Prozentpunkte ab, der Maschinen- und Anlagenbau 101 Prozentpunkte. Diese Richtung schlagen nicht alle Branchen ein.
Baugewerbe, IT und Verkehr & Transport gehen den entgegengesetzten Weg. Bei ihnen steigen die Verschuldungsquoten, getrieben durch Transformationsinvestitionen, Kostendruck und schwächere Nachfrage.
Auch ein Größeneffekt ist laut der Analyseergebnisse ablesbar: Unternehmen unter 50 Millionen Euro Umsatz reagieren schneller auf externe Schocks, sehen sich zugleich aber restriktiveren Kreditvergabekriterien gegenüber.
Maschinenbau mit höchstem Cash Conversion Cycle
Von 54 Tagen im Jahr 2022 auf 61 Tage im Jahr 2025. Ganze sieben Tage sind über die vergangenen vier Jahre obendrauf gekommen, um investiertes Umlaufvermögen in liquide Mittel zurückzuverwandeln. So zeigt es die Studie im Durchschnitt. Was heißt das konkret? Seizer erklärt: „Bei einem Unternehmen mit 100 Millionen Euro Umsatz entspricht ein Anstieg von sieben Tagen circa 2 Millionen Euro, die mehr im Kapital gebunden sind. Das Geld ist zwar nicht weg, aber es steht auch nicht zur Verfügung. Der Unterschied zwischen Vollgas und Handbremse“, erklärt der Finanzanalyst im RSM Ebner Stolz Podcast „Mittelstandstalk“.
Besonders massiv hat sich der Cash Conversion Cycle (CCC) in zwei Branchen ausgedehnt: Im Maschinen- und Anlagenbau steigt der CCC um 52 Tage, in der Metall- und Elektroindustrie um 40 Tage. Haupttreiber sei das gestiegene Days Inventory Outstanding, also ein strategischer Lageraufbau als Absicherung gegen Lieferkettenprobleme. Dieser hat längst ausgedient, steht aber in vielen Bilanzen noch. Dazu kommt eine breite Verschlechterung der Zahlungsmoral, meint Seizer.
So kontrollieren CFOs ihren Cash Conversion Cycle
Der Finanzanalyst weiß, wo man in diesem Falle ansetzt: nicht beim Lager, auch wenn es in absoluten Werten oft der größte Posten ist. Die Hebelwirkung liegt woanders, nämlich im Forderungsmanagement. Welche Schlüsselkunden zahlen zu spät, warum, und wie kommt man ins Gespräch? Anschließend sollten Unternehmen Zahlungsziele bei Lieferanten systematisch ausreizen, ohne die Beziehungen zu gefährden. Eine effiziente Lagerhaltung erfordert tiefere operative Eingriffe in Disposition und Produktionsplanung.
Zur Einordnung empfiehlt Seizer ein einfaches Ampelsystem: Grün, wenn der eigene CCC auf der Branchen-Benchmark liegt und stabil ist. Gelb, wenn er deutlich darüber liegt, aber nicht weiter steigt. Rot, wenn er über der Benchmark liegt und weiterwächst – dann herrscht sofortiger Handlungsbedarf. Die Faustregel: Man sollte spätestens dann aktiv werden, wenn der CCC schneller steigt als der Umsatz.
„Am Kapitalmarkt ist es selbstverständlich, jede Zahl sofort zu benchmarken.“
Florian Seizer, Partner bei RSM Ebner Stolz
Ebitda-Marge: Was Margen-Champions anders machen
Von allen vier Kennzahlen ist die Ebitda-Marge die, die Geschäftsführer am unmittelbarsten spüren. Sie ist über den Studienzeitraum hinweg um rund 1 Prozentpunkt zurückgegangen, konkret von 6,2 auf 5,0 Prozent. Das liest sich zunächst harmlos. In absoluten Zahlen könnte dies für ein Unternehmen mit niedrigerer Ausgangsmarge jedoch einen Ergebnisrückgang von 10 oder gar 20 Prozent zur Folge haben. Dann fehlt gemäß Seizer Kapital „um Investitionen zu tätigen, Tilgungen durchzuführen oder einen Sicherheitspuffer aufzubauen“.
Was machen Margen-Champions anders? Laut Seizer überraschend wenig Neues – aber konsequenter und früher. Drei Muster stechen heraus. Erstens: Preiserhöhungen ohne Zögern, sobald sich die Kostenseite bewegt; keine Gießkanne, sondern differenziert nach Kunde und Produkt. Zweitens: kein Volumenwachstum auf Kosten der Profitabilität. Und drittens, der am meisten unterschätzte Faktor, interne Transparenz. Wer nicht weiß, mit welchen Kunden, Projekten und Produkten er Geld verdient, steuert blind. Margen-Champions haben diese Transparenz. Deshalb können sie schnell reagieren, wenn sich Marktgegebenheiten ändern.
CFOs müssen die richtigen Fragen stellen
Benchmarking trennt makroökonomischen Gegenwind von unternehmenseigenem Versagen. Das ist die Voraussetzung dafür, die richtigen Stellschrauben zu finden – im laufenden Controlling, im Finanzierungsdialog, im Transaktionsprozess. „Am Kapitalmarkt ist es selbstverständlich, jede Zahl sofort zu benchmarken“, sagt Seizer. „Diese Möglichkeit wollen wir mit der Studie auch mittelständischen Unternehmen geben.“ Der Einstieg muss kein großes Projekt sein.
Seizers Empfehlung: Unternehmer sollten den Cash Conversion Cycle aus dem letzten Jahresabschluss berechnen, gegen die Branchen-Benchmark stellen und vergleichen wie man im Branchendurchschnitt abschneidet. „Warum bin ich besser als der Wettbewerb? Warum bin ich schlechter als der Wettbewerb? Warum ist mein Cash Conversion Cycle gestiegen oder gesunken? Und mit diesen Fragen auch auf das Controlling zugehen, um Entscheidungen abzuleiten.“ Dafür braucht es weder ein teures Tool, noch viele Berater oder eine umfassende Vorbereitung.
Esra Laubach ist Redakteurin bei FINANCE und widmet sich schwerpunktmäßig den Themen Transformation, Restrukturierung und Recht. Sie ist Sprach- und Kommunikationswissenschaftlerin. Vor FINANCE war sie rund fünf Jahre als Legal-Journalistin für den Juve Verlag in Köln tätig, wo sie auch ihr journalistisches Volontariat absolvierte. Esra Laubach arbeitete während ihres Studiums multimedial u.a. für das ARD-Morgenmagazin, mehrere Zeitungen und moderierte beim Hochschulradio Kölncampus.
