Frustriert im Home Office: Was Controller jetzt besser tun sollten anstatt nur Ausgaben zu steuern.

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26.05.20

Legt Corona das Controlling still?

In vielen Unternehmen betreibt das Controlling seit Wochen nur noch Ausgabensteuerung. Dabei sind gerade jetzt brillante strategische Controller gefragt – bei der Neujustierung des Geschäftsmodells.

Fieberhaft kämpfen viele Unternehmen in diesen Wochen um ihre Finanzierung oder ihr Geschäftsmodell. Das Controlling liegt dabei meist still, denn „es gibt nichts zu planen und wenig zu controllen“, wie kürzlich Fraport-CFO Matthias Zieschang bei FINANCE berichtete. So ungewöhnlich das klingt, wird dies gegenwärtig aber doch die Realität vieler Controlling-Funktionen deutscher Unternehmen abbilden. Vielerorts konzentrieren sich die Controller tatsächlich auf die Ausgabensteuerung. Ich halte das für falsch. Meines Erachtens zeigt dies auf, dass das Controlling sich immer noch nicht in das strategische Controlling und das Risikomanagement eingearbeitet hat.

Controlling muss eine Verteidigungslinie aufbauen

Im klassischen Risikomanagement geht man von drei Verteidigungslinien aus, die jeweils gehandhabt werden durch das operative Management, interne Kontrolle und Vorstand/Aufsichtsrat. Gemeinsam sichern diese Gruppen das Governance-, Risk- und Compliance Management. In der Krise sieht alles schnell ganz anders aus. Vorstand und Aufsichtsrat rücken in die erste Verteidigungslinie vor, um das Unternehmen glaubhaft als „Going Concern“ darzustellen. Dafür werden sie von einer Finanzabteilung unterstützt, die sich in der zweiten Verteidigungslinie darum bemüht, das nötige Kapital zu beschaffen.  

Unmittelbar kommen beide Verteidigungslinien alleine zu recht. Sehr schnell aber wird man nach der dritten Verteidigungslinie schauen müssen, weil ein „Going Concern“ zwei Fragen beantworten muss: Einerseits, ob das derzeitige Geschäftsmodell morgen noch Sinn machen wird, und andererseits, inwieweit das heutige Berichtswesen und die heutige Kommunikation auch morgen relevante Stakeholder engagieren werden. Damit sollten sich nun die Controller auseinandersetzen, um eine Funktion aufzubauen, die sowohl strategisch wie auch risiko-orientiert ausgerichtet ist und damit zu einer dritten Verteidigungslinie werden kann.

Controller sollten jetzt „Coopetiton“ prüfen

Unlösbar ist diese Aufgabe keineswegs. Sie fängt bei der Kapazitätsfrage an, muss sich aber auch mit dem Sinnbild des Unternehmens auseinandersetzen. Der Fokus muss lauten: Wie wird die Firma „fit for growth“?

In vielen Branchen wird die Nachfrage bis auf weiteres erst einmal deutlich niedriger liegen als vor Corona. Ein strategisches Controlling muss jetzt herausfinden, ob es auch in der eigenen Industrie Überkapazitäten gibt. Wenn ja, wäre es an der Zeit, sich zu überlegen, wie man das Geschäftsmodell daran anpassen muss.  

„Ein strategisches Controlling muss jetzt herausfinden, ob es auch in der eigenen Industrie Überkapazitäten gibt.“

Daraus leitet sich gleich die nächste Frage ab: Gibt es etwa auch ein Technologiedefizit im Unternehmen? Dann besteht die Gefahr, dass das Geschäftsmodell von der jetzt schnell voranschreitenden Digitalisierung überholt wird. Defizite könnte es auch in anderen Bereichen geben. Sie alle müssen aufgedeckt werden. Vor allem aber geht es darum herauszufinden, wie man diese überbrücken könnte.

Hier kommt auch das sogenannte „Coopetition“ ins Spiel, bei dem es darum geht, mit der Konkurrenz gezielt Felder der Zusammenarbeit auszuloten. Größeren Playern im Markt wird es auch möglich sein, ihr eigenes Working Capital Management stark auf ihre Lieferanten und Kunden auszudehnen. Dafür sollte das Controlling in Wertschöpfungsketten denken.

Kommunikation in Zeiten von Corona

Nun stellt sich die Frage, warum ausgerechnet das Controlling sich mit solchen Themenstellungen auseinandersetzen sollte. Die Antwort ist einfach. Im Unternehmen kennt sich meist kein anderer besser mit der Ressourcenallokation aus als der Controller.  Die Herausforderung besteht darin, dass der Controller dieses Wissen auch gut kommuniziert.  In der Krise ist dies besonders wichtig, und jetzt gerade können wir aus der Mediendebatte viel über die Mechanismen von Krisenkommunikation und Kommunikationskrisen erfahren.

Steigen wir kurz in die Helikopterperspektive ein: Gerade noch hatte die breite Öffentlichkeit die Lockdown- und Präventionsmaßnahmen stark unterstützt, doch jetzt wird die Politik von zahlreicher werdenden Gruppen schon wieder dafür beschimpft, dass die Wiederöffnung des Landes vermeintlich zu langsam vonstattengeht. Diese Entwicklung – die sich übrigens auch auf Stake- und Shareholder übertragen lässt – zeigt uns folgendes: Menschen für sich zu gewinnen, ist kein Selbstläufer. Und selbst wenn man sie einmal überzeugt hat, muss man weiter hart arbeiten, damit das auch so bleibt.

FINANCE-TV

Im Zentrum des nicht besonders glücklich kommunizierten Rufs der Politik nach Vorsicht und Abstand stand die so genannte Dunkelziffer der Infizierten. Kommunikativ gesehen ist dieser Begriff nicht ohne Probleme, schlicht weil niemand genau benennen kann, wie groß diese Dunkelziffer ist. Und selbst prägnante Zahlen wie die Sterberate bewegen uns nicht mehr – vermutlich, weil auch die Konfrontation mit diesen Zahlen uns keinen Weg nach vorne aufzeigt.

Was Controller jetzt klären müssen

Unternehmen mit ESG-Ambitionen (Umwelt, Soziales, Governance) können daraus lernen. Ein ganzheitliches ESG-Konzept erstellt man nicht durch Compliance-Maßnahmen, sondern dadurch, dass man Stakeholder für sich engagiert. Ein ordnungspolitischer Rahmen muss hergestellt und moderiert werden, der klar darstellt, mit welchen Trade-Offs wir uns auseinandersetzen müssen. 

„Sind Sie fähig, die Trade-Offs zu moderieren, die jetzt gemacht werden müssen? Falls ja, sind Sie als Controller auf gutem Weg, eine dritte Verteidigungslinie hinter Vorstand und Finanzabteilung aufzubauen.“

Auf Mikro-Ebene gilt dies auch für eine Firma, die ihr Geschäftsmodell neu aufstellen muss. Trade-offs müssen motiviert und moderiert werden. Wer dies nicht schafft, wird schnell erleben, dass sich gerade in der Transformationsphase eine Kommunikationskrise entwickelt – wie jetzt auch in der gesamtgesellschaftlichen Corona-Debatte. Wenn weder Fokus noch Vorgehensweise verstanden werden, wünschen sich viele Menschen mehr (und vor allem neues) Leadership.

Führen wir dies nun auf die Situation in vielen Controlling-Teams zurück. Als dritte Verteidigungslinie sollten sich Controlling-Funktionen nicht hinter die Ausgabensteuerung zurückziehen. Machen Sie sich Gedanken darüber, wie Ihr Unternehmen demnächst seine Stakeholder aufrufen wird, „Ownership“ für die Zukunftsaufgaben zu entwickeln, damit alle nach dem Re-Start auf ein gemeinsames Ziel hin arbeiten werden! Sind Sie bereits fähig, die Trade-Offs zu moderieren, die jetzt gemacht werden müssen? Wenn Sie diese Frage nur halbwegs mit Ja beantworten können, sind Sie als Controller auf einem guten Weg, eine dritte Verteidigungslinie hinter Vorstand und Finanzabteilung aufzubauen.

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Niels Dechow, PhD, ist Professor für Unternehmensrechnungslegung und Controlling an der European Business School (ebs). Für FINANCE bloggt er regelmäßig zu den neuesten Trends im Controlling. Hier geht es zu allen Beiträgen seines Blogs „Controlling 2025".