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Warum sich Aufsichtsräte neu erfinden müssen

Evelyne Freitag ist CFO von Sanofi Aventis in Deutschland und selbst als Aufsichtsrätin aktiv.
Oliver Betke 2016/Sanofi Deutschland

Die wichtigste Kompetenz für einen Aufsichtsrat war jahrelang die Erfahrung als früherer Vorstand. Doch sind die CEOs und CFOs von gestern wirklich die besten Wächter über Unternehmenswerte, die richtigen Kämpfer für mehr Nachhaltigkeit und geeignete Impulsgeber für die Strategien von morgen?

Klar ist: Aufsichtsratsmandate sind längst keine gemütlichen Kaminrunden altgedienter Wirtschaftsbosse mehr. Die Abgesandten der Aktionäre müssen oft widerstreitende Interessen global verschachtelter Eigentümergesellschaften vereinen. Digitale Transformation und globale Herausforderungen wie der Klimawandel haben klassische Entscheidungswege und traditionelle Hierarchien in Frage gestellt. Wer noch in den engen Dimensionen der alten „Deutschland AG“ denkt, ist dem Untergang geweiht. Welche dramatischen Folgen es haben kann, wenn Kontrollinstanzen nicht richtig greifen, zeigen nicht zuletzt Betrugsskandale wie um Wirecard und Greensill.

Aufsichtsräte brauchen klare Kompetenzprofile

Doch wie können sich Aufsichtsräte zeitgemäß organisieren? Die Mitglieder tragen eine große Verantwortung, ihr Haftungsrisiko liegt dabei oft höher als die Vergütung des Mandats. Um die Erwartungen zu erfüllen, sollten die Mitglieder des Gremiums daher neben Unternehmergeist, Professionalität und Erfahrung auch klar definierte und gut aufeinander abgestimmte Kompetenzprofile mitbringen. Die klassische Dreifaltigkeit aus Bilanzen, Steuern und Recht allein reicht nicht mehr aus.

„Der Schlüssel zum Erfolg im Aufsichtsrat sind soziale Kompetenzen.“

Evelyne Freitag, CFO, Sanofi Deutschland

Aufsichtsräte sollten vielmehr unterschiedliches Vorwissen mitbringen – seien es Spezialkenntnisse in Finanzierungsfragen, zu Technologien wie Künstlicher Intelligenz, spezifische Branchenkenntnisse oder Marktwissen zu wichtigen Wirtschaftsregionen. Diese Expertise sollte im Einklang mit etwas stehen, das im Englischen den hübschen Namen „thoughtful risk appetite“ trägt, im deutschen etwas zurückhaltender als „bedachte Risikobereitschaft“ übersetzt.

Doch Fachwissen ist nur ein Teil der geforderten Qualifikationen. Der Schlüssel zum Erfolg im Aufsichtsrat sind mehr denn je soziale Kompetenzen. Was früher als „soft skill“ galt, ist heute ein „hard skill“ und absolut unverzichtbar, wenn der Finanz-Guru und die M&A-Spezialistin mit dem KI-Profi und der China-Expertin in einen konstruktiven Austausch kommen wollen. Soziale Kompetenz ist besonders in Stress- und Krisenphasen gefragt.

Wer eignet sich zum Aufsichtsrat?

Wer diese gestiegenen Anforderungen ernstnimmt, muss auch erkennen, dass die Position in einem Aufsichtsgremium nicht für jeden geeignet ist. Wer in einen Aufsichtsrat will, sollte sich einige Fragen ehrlich beantworten: Bin ich nur Fachexperte oder auch ein guter Teamplayer? Ertrage ich konstruktive Kritik? Kann ich meine Kollegen und Kolleginnen in ihrem jeweiligen Fachgebiet challengen? Denke ich cross-funktional? Bin ich mutig genug, eine unbequeme Meinung zu äußern?

„Alphatiere, die sich als allwissende Alleskönner präsentieren, sind im Aufsichtsrat eine Fehlbesetzung.“

Evelyne Freitag, CFO, Sanofi Deutschland

Es kommt nicht selten vor, dass ein komplett neu besetzter Aufsichtsrat von jetzt auf gleich in die Krisenbewältigung einsteigen muss. Der oder die Aufsichtsratsvorsitzende muss dann aus einer bunt zusammengesetzten Sachverständigentruppe schnell ein effizient arbeitendes Team formen – eine Herausforderung, auch wenn sich die fachlichen Profile der Aufseher auf dem Papier noch so gut ergänzen mögen. Machtspielchen, „Finger-pointing“ oder das Wegwischen unangenehmer Fragen wären in einer solchen Situation gefährliche Zeitverschwendung.

Stattdessen braucht es eine rasche Bestandsaufnahme aus verschiedenen Blickwinkeln und den offenen Austausch von Erfahrungen und Meinungen. Dabei darf sich der Aufsichtsrat nicht scheuen, den Status Quo Infrage zu stellen und alternative Lösungsansätze abzuwägen.

Neue Aufsichtsräte für die Wirtschaft

Manche Aufsichtsräte haben sich einst das zweifelhafte Image als „Cognac-Klub der Kontrolleure“ eingebrockt. Heute steht fest: Alphatiere, die sich in den Medien als vermeintlich allwissende Alleskönner präsentieren, sind im Aufsichtsrat eine Fehlbesetzung. Nur unter emotional intelligenter Leitung kann ein Aufsichtsrat, der mit unterschiedlichen Persönlichkeiten mit jeweils eigenem fachlichen Hintergrund besetzt ist, konstruktiv zusammenarbeiten und dadurch seine wichtige Kernaufgabe erbringen: die komplexe Unternehmensorganisation zielführend zu überwachen.

Die Zeiten, in denen sich Konzern-Veteranen gegenseitig schulterklopfend die Aufsichtsratsposten übertragen haben, sind jedenfalls vorbei. Der heutige Wirtschaftswettbewerb erfordert agile, diskussionsbereite, anpassungsfähige und wissbegierige Aufsichtsräte.

redaktion[at]finance-magazin.de

Info

Die Autorin
Evelyne Freitag war bis Juni CFO des Gesundheitsunternehmens Sanofi Aventis in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Sie ist Vorsitzende des Aufsichtsrats der Pensionskasse der Mitarbeiter der Hoechst-Gruppe VVAG in Frankfurt am Main und Mitglied des Aufsichtsrats des Life-Sciences-Investors Future Capital.

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