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Carve-outs: ein Trend, der auch mit Vorurteilen zu kämpfen hat

Aktuell prominenter Carve-out-Kandidat ist Fresenius/FMC. Foto: svetazi - stock.adobe.com
Aktuell prominenter Carve-out-Kandidat ist Fresenius/FMC. Foto: svetazi - stock.adobe.com

Den eigenen Konzern auf „Wachstumsbereiche“ oder das „Kerngeschäft“ zu (re-)fokussieren ist seit längerem Dreh- und Angelpunkt vieler Industriegrößen, aber auch kleinerer Unternehmen. Dann kommt häufig ein Carve-out ins Spiel. Siemens spielt in dieser Disziplin wie kaum ein anderer Industriekonzern. Eine Ausgliederung einer „lebenden Einheit“ – sprich: eines Bereichs, der während des Carve-outs weiterhin operativ arbeitet – ist ein Prozess, der sich mit dem richtigen Know-how gut stemmen lässt. Daran mangelt es aber häufig.

Curt-Oliver Luchtenberg, Partner im Bereich Operational Transformation bei Eight Advisory, erlebt häufig eine gewisse Abneigung gegen Ausgründungen, die oft von den Annahmen herrühren, dass solche sogenannten Carve-outs vorwiegend negative Folgen für Mitarbeitende haben, einen nicht kompensierbaren Verlust an Synergien bedeuten oder extrem komplex und langwierig sind.

„Es gibt einige Ansichten, die so nicht haltbar sind und im Zweifel dazu führen können, dass ein Carve-out scheitert oder sich ein Unternehmen direkt dagegen entscheidet“, erklärt Luchtenberg. Dazu zähle die Annahme eines potenziellen Synergieverlustes: „Nur weil die juristischen Einheiten getrennt sind, bedeutet dies nicht immer, dass eine Zusammenarbeit und gegenseitige Unterstützung nicht mehr möglich ist oder dass die laufenden Kosten aufgebläht werden“, weiß der Eight-Advisory-Partner.

Ein Carve-out ist keine Scheidung

Es kann sogar kontraproduktiv sein, nach einem Carve-out die Brücken zwischen den beiden Einheiten einzureißen. „Auch in der Eigenständigkeit sollte weiter versucht werden, Potenziale wie Cross-Selling, Nutzung gemeinsamer Dienstleistungen und gemeinsame Forschung und Entwicklung zu nutzen, sowie natürlich in jeweils eigener Verantwortung beider Parteien Effizienzen aus der zukünftig verschlankten Struktur zu heben“, rät der Transformations-Experte.

Ein gutes Beispiel sind E.on und Uniper, die beim Carve-out von Uniper auch die gesamte IT-Infrastruktur auseinanderdividieren wollten. Das hätte den Prozess wohl um Jahre verlängert. Stattdessen haben die Energieversorger ein Joint Venture gegründet und dieses als gemeinsamen Dienstleister genutzt.

Mit den richtigen „Abkürzungen“ lassen sich Carve-out-Prozesse straffen und zeit- sowie kosteneffizienter durchziehen, davon ist der Berater überzeugt. Eine strategische Kooperation anstatt einer minutiösen Trennung der IT oder auch der unternehmensrelevanten Daten ist dabei nur eine Optimierungsmöglichkeit.

Management Attention ist enorm wichtig

Doch auch die Vermögenswerte müssen nicht unbedingt getrennt und dann dupliziert werden, erklärt Luchtenberg. „Vor allem bei Assets wie Verwaltungsgebäuden oder Produktionsanlagen kann es angesichts explodierender Immobilienpreise, integrierter Wertschöpfungsketten und der Industrie 4.0 auf dem Vormarsch eine sinnvolle Alternative sein, diese unter Einrichtung entsprechender Zugangsrestriktionen und Sicherheitsmaßnahmen weiter gemeinsam zu nutzen.“

Der Erfolg einer Ausgründung, so betont Luchtenberg, steht und fällt auch mit dem Engagement des Mutter-Managements. „Da Berater bei Carve-outs deutlich öfter zum Einsatz kommen als bei einer Post-Merger-Integration, besteht die Gefahr, dass die Unternehmensführung das Projekt weitgehend wenigen, überlasteten und nicht passend qualifizierten Mitarbeitern und externen Beratern überlässt“, so Luchtenberg. In der Folge sinke die „Management Attention“ häufig.

Diese ist aber wichtig, um den Prozess zu überwachen und die Kommunikation mit den betroffenen Mitarbeitern zu führen. „Ich habe schon Carve-out-Projekte an fehlender Management-Aufmerksamkeit und darauffolgendem Widerstand seitens der Mitarbeiter scheitern sehen“, berichtet Luchtenberg aus der Praxis.  

Was den Carve-out-Trend künftig befeuern wird

Carve-outs sind ein fester Bestandteil des M&A-Geschehens. Aktuell prominente Carve-out-Kandidaten sind Fresenius/FMC und der Energieversorger Steag. Der Stromproduzent plant eine Separierung des Kohle- und Wachstumsgeschäfts und einen anschließenden Verkaufsprozess. Bei Fresenius hingegen wartet der Markt nur noch darauf, dass sich die viel spekulierten Abspaltungsgerüchte konkretisieren, nachdem Michael Sen – der sein Carve-out-Geschick bei E.on und Siemens unter Beweis stellen konnte – den Chefposten übernommen hat.

Auch aus Distressed-M&A-Sicht dürfte sich an der Carve-out-Front einiges tun, glaubt Luchtenberg. Gerade in einer Krise kann eine Ausgliederung eines schwachen Geschäftsbereiches helfen, sich neu aufzustellen und das Portfolio durchzubürsten. Hier gibt es hier jedoch einige Fallstricke. Solche Distressed-Carve-outs könnten sich nach Einschätzung des Transaktionsberaters in der Automobilindustrie häufen, ebenso in der Metallverarbeitungsindustrie und im Maschinenbau.

Auch Karsten Kühnle, Partner der Kanzlei Norton Rose Fulbright, rechnet damit, dass in der Autoindustrie künftig vermehrt Cave-out-Analysten angestellt werden. Alles rund um den Verbrennermotor habe perspektivisch einen stark abschmelzenden Terminal Value, wie der Carve-out-Experte im FINANCE-TV-Talk berichtet. Ähnlich sieht es im Energiesektor aus. Überall dort, wo Geschäftsmodelle als Folge einer starken Transformation mittelfristig überholt oder von starker Regulatorik betroffen sind – Stichwort ESG – müssten Unternehmen abwägen, ob eine Abspaltung nicht Sinn macht, so Kühnle.

Angesichts des angespannten Markt- und Wirtschaftsumfelds dürften außerdem Insolvenzen Treiber von Carve-outs werden. Erste Indizien einer nahenden Pleitewelle lassen sich bereits erkennen. „Ein vom Insolvenzberater orchestrierter Carve-out kann helfen, die Insolvenzmasse zu vergrößern, wie in einigen Fällen Anfang der 2000er Jahre und während der Lehmann-Krise geschehen. Dieser Anlass für eine Ausgliederung von Geschäftsteilen könnte in naher Zukunft ein Revival erleben“, schätzt Luchtenberg.

Melanie Ehmann ist Redakteurin bei FINANCE und verfolgt schwerpunktmäßig die aktuellen Entwicklungen am M&A- und Private-Equity-Markt. Sie hat Politikwissenschaften an der Technischen Universität Darmstadt studiert. Vor FINANCE arbeitete Melanie Ehmann sechs Jahre in der Redaktion des Platow Verlags, zunächst als Volontärin, später als Wirtschaftsjournalistin im Platow Brief und den Sonderpublikationen.