Wie Siemens Healthineers in der Krise plant

Während der Corona-Pandemie die Zukunft planen – das ist bekanntlich für nahezu jedes Unternehmen ein Drahtseilakt, selbst für die Allergrößten. Auch Siemens Healthineers, die Medizintechniksparte des Münchener Technologiekonzerns Siemens, deren Aktien seit März 2018 eigenständig notiert sind, kämpft mit dieser Problematik. Ein Weg, sich der so ungewissen Zukunft anzunähern, sind Szenarienmodelle und Simulationen, die jetzt im Controlling des Medizintechnikkonzerns verstärkt genutzt werden.Gerade in so unsicheren Zeiten bieten solche Modelle wichtige Anhaltspunkte, wie sich bestimmte Ereignisse und Entwicklungen auf die einzelnen Einheiten auswirken und wie gegengesteuert werden kann. "Dabei ist die Herausforderung, dass die Modelle zwar nicht exakt die Zukunft vorhersehen können, aber die Prognosen zu Wirkungszusammenhängen in den unterschiedlichen Unternehmenseinheiten und Wertschöpfungsketten dennoch möglichst genau sein sollten, auch in so noch nie dagewesenen Krisenzeiten", sagt Dominik Schwartz, Head of Performance Controlling bei Siemens Healthineers.Siemens Healthineers plant mit einem Szenario Der Medizintechnikkonzern, der Anfang August mit der 16 Milliarden US-Dollar schweren Übernahme des US-Konzerns Varian auch noch einen Mega-Deal angekündigt hat, setzt dabei auf ein führendes Planungsmodell, führt Sensitivitätsanalysen durch und arbeitet mit Triggering Events für bestimmte Maßnahmen. Von mehreren Szenarien, wie etwa einem Worst-Case- und Best-Case-Szenario oder V-, U-, L-Shape-Szenarien hat der Konzern Abstand genommen, weil es sich für ihn bewährt hat, nur mit einem Modell zu arbeiten und dieses dann bei Veränderungen entsprechend nach oben oder unten anzupassen.Konkret sieht das dann so aus: "Wir nutzen in unseren unterschiedlichen Geschäften Planungsmodelle, die auf Treibern basieren und die ihren Fokus auf Finanzeffekte haben", erläutert Schwartz. Das Komplexe dabei ist, dass Siemens Healthineers mit drei unterschiedlichen Berichtssegmenten in über 70 Ländern agiert, so dass jede Einheit und jedes Land einzeln betrachtet werden muss. "Wir führen die Daten und individuelle Entwicklungen aus jedem Geschäftsbereich und jedem Land zusammen", erklärt der Controller. Aufgrund unterschiedlicher Geschäftsspezifika und -anforderungen der Segmente und Geschäftsarten werden teilweise unterschiedliche spezifische Tools genutzt. Wichtig ist für den Controller zum Beispiel, wie die Erwartungen für die künftigen Verkäufe im Equipment-Geschäft sind. Hierfür liefert jede Landesgesellschaft Informationen zur Volumensentwicklung. Diese Einschätzung basiert auf externen Studien, Kundenaussagen sowie eigenen Vertriebs- und Produktinitiativen inklusive neu eingeführter Produkte. Das Ergebnis wird dann dezentral pro Land in Stückzahlen und Preise in die Planung transformiert. "Wir aggregieren dann über die einzelnen Länder hinweg eine gesamte Stückzahl- und Volumenplanung, die den einzelnen Werken zur Produktionsplanung zur Verfügung gestellt wird", erläutert Schwartz das weitere Vorgehen.FINANCE-ThemenseiteControlling 2025Controlling 2025 – Der FINANCE-Blog von Controllingexperte Prof. Niels Dechow, PhD.Mehr zum ThemaIn diesem Jahr kein Top-down-Szenario Neben dem Equipment-Bereich spielen in das führende Planungsmodell auch die Daten aus dem Servicebereich hinein. Serviceverträge können Kunden für die Zeit abschließen, nachdem ein Produkt wie ein CT-Scanner installiert wurde und die Gewährleistungszeit verstrichen ist. "Wir simulieren auf Basis der in der Vergangenheit verkauften Serviceleistungen, wie viele und für welche Dauer Kunden einen solchen Vertrag abschließen", erläutert Schwartz. Diese Simulation wird dann ebenfalls in die Planung integriert.Siemens Dominik Schwartz ist Head of Performance Controlling bei Siemens Healthineers. Ein Top-down-Szenario, das die gesamte Geschäftsentwicklung prognostiziert, habe Siemens Healthineers in diesem Jahr nicht angewendet. Man erstelle sehr detaillierte Planungen speziell für jedes einzelne Land und Geschäft. Bestandteil der Betrachtungen sind auch unterschiedliche Kostenarten wie zum Beispiel Material-, Personal-, Reisekosten oder Abschreibungen. "Auf Basis der variablen und der fixen Kosten können Profitabilitätswirkungen bei Nachfrageschwankungen simuliert werden", sagt Schwartz. Je nach Geschäftsentwicklung können auch kurzfristig bestimmte Ausgaben angepasst werden wie etwa Marketingausgaben oder Reisekosten.Mit seinem Ansatz habe Siemens Healthineers in "normalen" Zeiten gute Erfahrungen gesammelt. "Jedoch war das Modell natürlich auf keine Pandemie dieses Ausmaßes vorbereitet, dafür hatten wir kein vorbereitetes Szenario", räumt Schwartz ein, der früher als CFO für Siemens in Australien tätig war. Das Controlling betrachtet Corona voraussichtlich als "temporäre Störung" im Geschäftsverlauf. "Der Healthcare-Markt ist grundsätzlich ein kontinuierlich moderat wachsender Markt, mit wesentlichen Treibern wie etwa dem kontinuierlichen Bevölkerungswachstum."Planung mit neuen Kennzahlen Zudem würden nun neue Kennzahlen beziehungsweise Sensitivitäten in das Planungsmodell einfließen. Dazu gehöre zum Beispiel, dass das Controlling überprüft hat, wie sich die chinesischen Kunden in der Hochphase der Pandemie verhalten haben, also von Januar bis März. Was waren die wesentlichen Auswirkungen? Wie schnell hat sich die Situation wieder normalisiert? Diese Erkenntnisse wurden auch in das Planungsmodell der anderen Länder einbezogen, in denen der Konzern tätig ist.Die Informationen zeigten zeitweise eine Korrelation: "Wenn die Zahl der Neuinfizierten stieg, sank die Zahl der durchgeführten Tests für Routineuntersuchungen, mit entsprechenden Auswirkungen auf unser Diagnostikgeschäft", sagt Schwartz. Deshalb sei auch die Anzahl der Neuinfizierten auf Basis der Zahlen der Johns Hopkins University eine für die Simulation wichtige Kennzahl. Auch Entwicklungen, zum Beispiel, was passiert, wenn es zu einem zweiten Lockdown kommt, werden eng verfolgt. Dazu habe sich das Controlling Länder angeschaut, in denen es schon einen zweiten Lockdown gab. Insgesamt können die Auswirkungen der aktuellen Pandemie regional aber sehr unterschiedlich sein: "Deswegen kann man auch nicht zwingend Verallgemeinerungen für eine Betrachtung auf globaler Ebene ableiten", sagt Schwartz.Grundsätzlich werden bei Siemens Healthineers im Controlling auch Algorithmen zur Projektion von kurzfristigen Entwicklungen genutzt. Diese häufig auf vergangenen Geschäftsentwicklungen aufbauenden Simulationen können jedoch die außerordentlichen Auswirkungen der Pandemie laut Schwartz nicht autonom abbilden.FINANCE-ThemenseiteCoronavirusFinanzierungen, Märkte, M&A-Deals, Lieferketten – so trifft das Coronavirus die Corporate-Finance-Welt.Mehr zum Thema .tx-pxteaser-pi1 .teaser-blog-overview .item-list .items .item { width: 100%;}.main-content .bg-color-gray-breakout-left, .main-content .bg-color-gray-breakout-right, .main-content .bg-color-gray-breakout-both { padding: 25px 0px 0px 15px !important;} .tx-pxteaser-pi1 .teaser-blog-overview .item-list .items .item .text p { height: 80px !important;} .tx-pxteaser-pi1 .teaser-blog-overview .item-list .items .item .text { padding: 5px 0 0px 0 !important;} Controlling braucht Transparenz Anderen Controlling-Abteilungen empfiehlt Schwartz, dass im Unternehmen eine sehr hohe Transparenz sichergestellt sein müsse, auf welchen Annahmen ein Planungsmodell beruht. Dazu gehöre zum Beispiel in der aktuellen Situation, dass sehr spezifisch Land für Land und Geschäft für Geschäft die Annahmen zur Auswirkung der Pandemie und entsprechend zur operativen Geschäftsentwicklung transparent dokumentiert und in den Systemen hinterlegt seien. Darauf aufbauend könne das Controlling dann abweichende Entwicklungen mit deren Effekten simulieren.„Jedoch müssen Controller sich auch immer darüber bewusst sein, dass eine Simulation keine ultimative Planungssicherheit gibt." Jede gute Planung habe ihre Grenzen – speziell, wenn etwas so Unvorhergesehenes wie die Pandemie eintritt. Enges Annahmen-Controlling, hohe Transparenz und schnelle Datenverfügbarkeit seien sehr wichtig, damit dem Management schnell entscheidungsrelevante Informationen zur Verfügung gestellt würden, damit schnell agiert werden könne.sarah.backhaus[at]finance-magazin.de

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