Der Strategie-Bluff von KTG Agrar

Nach der Pleite Anfang dieses Monats laufen die Aufräumarbeiten bei KTG Agrar. Der dominante Chef des Agrarunternehmens, Siegfried Hofreiter, wurde von der Spitze verdrängt, wenig später verschoben die jetzt tonangebenden Insolvenzspezialisten Jan Ockelmann und Stefan Denkhaus die Hauptversammlung „bis auf weiteres“. Sie wollen zunächst „Klarheit über die weiteren Sanierungsschritte schaffen“, sagten sie zur Begründung.

Noch immer ist unklar, ob KTG Agrar sich auch auf Dauer und nicht nur vorläufig in Eigenverwaltung sanieren darf. Die Fragezeichen sind groß, denn die Umstände, die zur Pleite des einstigen Vorzeigeemittenten am Mini-Bondmarkt geführt haben, sind dubios.

Geschäftspartner von KTG Agrar stellen inzwischen auch auf eigene Faust Nachforschungen an. So hat der Fleischfabrikant Clemens Tönnies nach Informationen der Wirtschaftswoche ein eigenes Team nach Rumänien geschickt, um bei der dortigen Firma Agro Iulia eine Sonderprüfung durchzuführen. Quellen von FINANCE bestätigen die Informationen der Wirtschaftswoche. Agro Iulia ist ein Joint Venture von Tönnies und KTG, die Betriebsführung lag weitgehend in den Händen der KTG-Manager. FINANCE hatte bereits Anfang Juli über die undurchsichtige Rumänien-Connection bei Agro Iulia berichtet, in die auch KTG-Aufsichtsrat Julian Voss verwickelt ist. 

Bis 2012 war noch alles ganz normal

Völlig im Dunkeln liegen auch noch die Hintergründe des enorm hohen Forderungs- und Kreditbestands, den Hofreiter aufgebaut hat. Es geht um 214 Millionen Euro, die KTG Agrar hauptsächlich an andere Unternehmen und Geschäftspartner verliehen hat.

Eine Analyse der jüngeren Jahresabschlüsse verdeutlicht, was für eine große Rolle diese von Hofreiter betriebene Finanzdrehscheibe beim Untergang des Agrarkonzerns gespielt hat. Die Analyse zeigt auch, wie sehr Hofreiter seine Aktionäre und Bondholder in die Irre geführt hat, indem er ihnen jahrelang erzählte, dass die immer weiter wachsende Verschuldung auf hohe Investitionen in den Ankauf von Ackerland und den Aufbau der Lebensmittelsparte zurückzuführen sei.

Bis zum Jahr 2012 traf dies noch zu. In diesen Jahren gelang es KTG Agrar nicht, aus dem operativen Geschäft heraus genügend Mittel zu erwirtschaften, um die Expansion des Konzerns aus eigener Kraft zu finanzieren. Dies geschah dann hauptsächlich mit Mitteln vom Kapitalmarkt – ein übliches Vorgehen, das für sich genommen nicht problematisch ist, sofern mit dem Geld werthaltige und cashgenerierende Assets erworben werden, beispielsweise Ackerland.

2014 hätte KTG Agar ohne das Finanzkarussel gute Cashflows erzielt

Doch im Jahr 2013 schlug Hofreiter einen anderen Kurs ein. Anfang 2013 lag der Darlehensbestand gegenüber Dritten noch bei 24,6 Millionen Euro, am Jahresende schon bei über 65 Millionen Euro. 2015 gipfelte allein dieser Forderungsposten bei 135,7 Millionen Euro.

Das operative Geschäft hingegen kam seitdem immer weniger in den Genuss von Investitionen. Zudem zeigt die Cashflowrechnung, dass ohne das exzessive Ausreichen immer neuer Darlehen der Konzern cashflowtechnisch durchaus stabil gewirkt hätte. Im Jahr 2013 wies KTG Agrar einen schwer negativen operativen Cashflow von minus 90,5 Millionen Euro aus. Bereinigt um Veränderungen bei Aktiva, die nicht den Investitionen oder Finanzierungen zuzurechnen sind, hätte KTG hingegen einen positiven Cashflow von 25 Millionen Euro erzielt. Diese Zahl ist nicht viel kleiner als die Nettoinvestitionsausgaben, die sich 2013 auf 41 Millionen Euro beliefen.

Ohne den Cashabfluss, den der Forderungsaufbau verursachte, hätte KTG 2014 sogar schon einen operativen Cashflow von mehr als 28 Millionen Euro erwirtschaftet. Weil Hofreiter die Investitionen senkte und gleichzeitig Tafelsilber zu Geld machte, lagen die saldierten Investitionsausgaben nur noch bei rund 12 Millionen Euro – ein schöner Cashflow-Überschuss.

„Vom Feld auf den Teller“: Nichts als ein großer Bluff?

Noch krasser zeigen sich die Folgen des Managementkurses in den Büchern des vergangenen Jahres: Um den Forderungsaufbau bereinigt, hätte KTG in dem Jahr vor der Pleite sogar einen operativen Cashflow von fast 58 Millionen Euro erzielt. Die umfangreichen Landverkäufe, von denen Hofreiter den breiten Kapitalmarkt nicht unterrichtete, sorgten dafür, dass in der Investitionsrechnung per saldo sogar ein Plus von fast 6 Millionen Euro anfiel. Es war also mitnichten der Wachstumskurs, der KTG Agrar das Genick brach, sondern das ungezügelte Geldverleihen an Dritte. Mit seinen Erzählungen vom Aufbau eines integrierten Agrarkonzerns („vom Feld auf den Teller“) hat Hofreiter seinen Investoren also Sand in die Augen gestreut.

Inwieweit die Gläubiger des Konzerns jetzt noch auf eine teilweise Befriedigung ihrer Forderungen hoffen können, wird in hohem Maße davon abhängen, ob es Denkhaus und Ockelmann gelingt, ihrerseits jene Forderungen einzutreiben, die KTG gegenüber Dritten hat. Auf die Erlöse aus der Verwertung von Land, Maschinen und Ernteerträgen sollten die Bondholder hingegen besser nicht zählen. Nach FINANCE-Informationen ist der weit überwiegende Teil dieser Vermögenswerte verpfändet beziehungsweise als Sicherheit für Kredite und Warenlieferungen hinterlegt.

Immerhin gelang es den Sanierern am Freitag, mit der Biozentrale eines der wenigen werthaltigen Assets der Food-Sparte loszuschlagen. Der Verkaufserlös: Ein nicht näher spezifizierter einstelliger Millionenbetrag.