Roland-Berger-CFO: „Ich muss mich von 380 Partnern challengen lassen“

FINANCE: Herr Rückriegel, was unterscheidet die Arbeit eines CFO bei einer partnerschaftlich geführten Beratung wie Roland Berger fundamental von der eines Kollegen in einem Industrieunternehmen? 
Matthias Rückriegel: Inhaltlich unterscheiden sich viele Themen wie Accounting, Controlling, Treasury, Tax oderLegal gar nicht so stark. Ein wesentlicher Unterschied liegt im Stakeholder-Management. Bei einem börsennotierten Unternehmen haben Sie neben internen Kreisen auch einen breiten, oft anonymen Aktionärskreis. Bei uns sind die 380 Partnerinnen und Partner nicht nur die obersten Führungskräfte, sondern als Equity Partner auch die Gesellschafter. Sie sind quasi Aktionäre und Führungskräfte in Personalunion. Diese Interaktion ist eine völlig andere. Unsere Geschäftsführung wird von den Partnern gewählt, nicht nur vom Aufsichtsrat ernannt. Man muss die Partnerschaft bei strategischen Themen mitnehmen und sich auch challengen lassen. 

FINANCE: Beraten die Berater also auch ihren CFO? Wie kann man sich das vorstellen? 
Matthias Rückriegel: Bevor ich CFO wurde, war ich selbst lange in der Beratung tätig und kann mich daher gut in die Perspektive eines aktiven Partners hineinversetzen. Wir haben meinungsstarke und smarte Kollegen – das ist ja ein wesentliches Asset für uns. Natürlich haben sie eigene Vorstellungen und hinterfragen unsere strategische Richtung und konkrete Umsetzungsschritte. Das ist bereichernd und spannend, kann aber auch anstrengend sein, keine Frage. Nach zehn Jahren in dieser Rolle habe ich jedoch gelernt, diesen Austausch sehr zu schätzen. 

FINANCE: Nach welchen Kennzahlen steuern Sie Roland Berger? 
Matthias Rückriegel: Wir nutzen zum einen klassische Finanzkennzahlen: Umsatz, Ebitda vor und nach Partnervergütung, Jahresüberschuss, Cashflow, Auftragseingang / Auftragsbestand sowie Bilanzkennzahlen wie Eigenkapitalquote oder Nettofinanzverschuldung. Dazu kommen spezifische operative KPIs wie die Auslastung, die Anzahl der Berater und natürlich der Partner. Die Vergleichbarkeit dieser KPIs ist entscheidend, da wir in 36 Ländern aktiv sind. Man könnte sagen, wir haben 36 „produzierende“ Länder, die eng vernetzt gemeinsame Kundenprojekte durchführen. Das unterscheidet unser Geschäftsmodell und dessen Steuerung von vielen Industrieunternehmen vergleichbarer Größe, die neben wenigen Produktionsstandorten viele Vertriebsländer im Portfolio haben.

So steuert CFO Matthias Rückriegel „Walking Assets“ 

FINANCE: Ihre „Produktionsmittel“ sind Menschen, sogenannte Walking Assets. Wie steuern Sie diese im Vergleich zu einer Fabrikproduktion? 
Matthias Rückriegel: Der Kern unseres Geschäfts sind Projekte. Die zentrale Frage ist immer: Wie stellen wir das optimale Team für den Kunden bereit? Wir steuern unsere Kapazitäten aus den Ländern und bündeln die Kompetenzen in unseren Industrie- und funktionalen Plattformen. Es geht um Auslastungssteuerung, die richtige Pyramidenstruktur und die Verfügbarkeit der richtigen Ressourcen am richtigen Ort. Wir verkaufen die Zeit und Expertise unserer Berater, verknüpft mit dem Mehrwert, den wir dem Kunden liefern. 

FINANCE: Das Projektgeschäft ist sehr dynamisch. Wie kurzfristig sind Ihre Planungs- und Steuerungszyklen? 
Matthias Rückriegel: Wir erstellen ein Jahresbudget und eine Mehrjahresplanung. Aber in diesem Geschäft ist es essentiell, dass die Geschäftsführung extrem nah am operativen Geschäft dranbleibt. Wir treffen uns als Geschäftsführung ein- bis zweimal pro Woche. Das ist notwendig, weil die Parameter sich sehr schnell verändern können. Jeder in der Geschäftsführung kommt aus dem operativen Geschäft und kennt die Hebel – vom Vertrieb über den Projektaufsatz bis zur effizienten Durchführung und Steuerung. 

FINANCE: Wie tief gehen Sie dabei ins Detail? Schauen Sie sich auch einzelne Projekte an? 
Matthias Rückriegel: Bei sehr großen oder langlaufenden Projekten schauen wir auch mal auf die Projektebene. Aber wir gehen nicht in die detaillierte Projektsteuerung, das würde die unternehmerischen Freiheitsgrade zu stark einschränken – Entrepreneurship ist einer unserer Kernwerte. Wir steuern auf der Gruppen-, Landes- und Plattformebene. Wir analysieren Vertriebs-, Profitabilitäts- und Auslastungskennzahlen und gehen dann bei Bedarf mit den Verantwortlichen eine Ebene tiefer. Aber wir betreiben keine Mikrosteuerung aus der Geschäftsführung heraus. 

So ändert Künstliche Intelligenz den Leverage 

FINANCE: Der größte Kostenblock dürften die Personalkosten sein. Welche Werkzeuge nutzen Sie hier zur Steuerung? 
Matthias Rückriegel: In der Beratung sind Personalkosten typischerweise der größte Kostenblock. Entsprechend steuern wir sie sehr strukturiert: über ein Vergütungssystem aus fixen und variablen Anteilen, klar definierte Senioritätsstufen und Beförderungszyklen, die unsere Beratungspyramide formen. Das alles übersetzt sich in Finanzkennzahlen. Aus unserer strategischen Planung leiten wir den Personalbedarf ab. Wenn wir eine bestimmte Umsatzdimension erreichen wollen, brauchen wir dafür eine bestimmte Anzahl an Köpfen in den jeweiligen Senioritäten. Daraus ergeben sich dann sehr konkret unsere Recruiting-Ziele. 

FINANCE: Sie sprachen die Pyramide an. Hat sich der Bedarf hier verändert, etwa durch den Vormarsch von Künstlicher Intelligenz? 
Matthias Rückriegel: Die Senioritätsstruktur hat sich über die Jahre deutlich verändert. Der sogenannte Leverage, also die Anzahl der Berater pro Partner, ist zurückgegangen. Der Bedarf an Seniorität hat stark zugenommen und wird weiter zunehmen. Die Projekte unserer Kunden werden komplexer, gerade bei großen Transformationen oder im Zusammenhang mit KI. Kunden erwarten heute sehr spezifisches Know-how und langjährige Beurteilungsfähigkeit. Das ist eine Entwicklung, die sich über einen langen Zeitraum vollzogen hat. 

Wie Roland Berger sich ohne Kapitalmarkt finanziert 

FINANCE: Für Transformation und KI sind hohe Investitionen nötig. Zudem tätigen Sie Zukäufe, wie zuletzt die polnische Beratung Alexec Consulting. Wie finanziert eine Partnerschaft, die traditionell auf Ausschüttung ausgelegt ist und keinen direkten Zugang zum Kapitalmarkt hat, solches Wachstum? 
Matthias Rückriegel: Zunächst ist M&A für uns ein Mittel der Strategieumsetzung, kein Selbstzweck. Unsere Investitionsbedarfe umfassen die Vorfinanzierung von Personal, Unternehmenszukäufe, den Aufbau von Working Capital sowie Ausgaben für Training und Technologie. Wir investieren nicht in Maschinen oder Gebäude. Unsere Finanzierungsstruktur ruht auf zwei Säulen. Erstens: Wir haben in den vergangenen Jahren nie eine Vollausschüttung vorgenommen. Es ist ein klares Commitment der Partnerschaft, dass wir unsere Eigenkapitalposition kontinuierlich stärken, um Wachstum zu finanzieren. Zweitens verfügen wir über eine Konsortialfinanzierung in Höhe von 300 Millionen Euro, die wir vor gut einem Jahr mit einem Kreis aus Commerzbank, Deutscher Bank, LBBW, Unicredit, HSBC und ING abgeschlossen haben. Das gibt uns die nötige Flexibilität. 

FINANCE: Die geopolitische und wirtschaftliche Lage ist volatil. Was sind aktuell Ihre größten Herausforderungen als CFO? 
Matthias Rückriegel: Die Volatilität spüren wir natürlich. Etwa 40 Prozent unseres Geschäfts generieren wir außerhalb des Euroraums, daher sind Wechselkurseffekte heute ein viel größeres Thema als noch vor einigen Jahren. Die hohe Unsicherheit, mit der sich unsere Kunden konfrontiert sehen, bleibt nicht ohne Rückwirkiung auch auf uns. Damit müssen wir umgehen. Für uns bedeutet das eine konsequente Steuerung der Profitabilität, der Auslastung und unserer Vertriebsaktivitäten. Wir müssen unsere klassischen operativen Hebel sehr genau justieren. 

FINANCE: Wäre ein Private-Equity-Investor an Bord eine Option, um Wachstum zu finanzieren und die Unabhängigkeit langfristig zu sichern? 
Matthias Rückriegel: Wir wachsen, sind profitabel und haben eine stabile Finanzierungsstruktur, die zu unserer Partnerschaft passt. Für unsere Partner sind die Werte Unabhängigkeit und Unternehmertum zentral. Wir sehen daher keine Notwendigkeit, ergänzendes Eigenkapital von externen Investoren aufzunehmen. Wir stärken unsere Substanz kontinuierlich aus eigener Kraft und werden das auch weiter tun. 

FINANCE: Herr Rückriegel, vielen Dank für das Gespräch. 

Falk Sinß

Falk Sinß ist Redakteur bei FINANCE. Er hat Soziologie, Politologie und Neuere und Mittlere Geschichte in Frankfurt am Main sowie in Mainz Journalismus studiert, wo er auch einen Lehrauftrag inne hatte. Vor seiner Zeit bei FINANCE war Falk Sinß drei Jahre Redakteur der Zeitschrift Versicherungswirtschaft und zehn Jahre für verschiedene Medien des Universum Verlags tätig.