Darmstädter Zentrale der Software AG: Hier fädelt das M&A-Team um M&A-Chef Marvin Meyer neue Deals ein.

Software AG

20.10.20
Deals

Software AG: „Gutes Dealsourcing muss auch pragmatisch sein“

Die Software AG fährt eine aggressive M&A-Strategie und hat in den vergangenen zehn Jahren 20 Unternehmen gekauft. Wie die Darmstädter spannende Business-Cases von leeren Hüllen unterscheiden, berichtet M&A-Chef Marvin Meyer.

Herr Meyer, Sie arbeiten seit zwölf Jahren bei der Software AG im M&A-Bereich und haben in dieser Zeit beobachtet, wie sich die Unternehmensstrategie stetig gewandelt hat. Wo steht die Software AG heute strategisch – und welche Rolle spielt M&A dabei?

Wachstum ist für die Software AG schon immer ein wesentlicher Faktor der Unternehmensstrategie gewesen. Vor etwa zwei Jahren haben wir mit „Helix“ unsere neue Strategie vorgestellt, die die Transformation zu Cloud- und Subskriptionsmodellen vorsieht und das Unternehmen zu nachhaltigem, profitablem Wachstum führen soll. Dabei ist M&A für uns ein wichtiges Mittel, um unser Wachstum darüber hinaus zu beschleunigen.

Wer Zukäufe so weit oben auf der Prioritätenliste wie Sie stehen hat, muss M&A-Projekte mit der nötigen Planung und Disziplin angehen. Besonders in der Software-Branche dürfte das Dealsourcing herausfordernd sein: Die wirklich attraktiven Assets liegen nicht gerade auf der Straße – oder sind fast unbezahlbar.

Unser Dealsourcing-Prozess hat sich in den vergangenen Jahren gut eingespielt. Zuerst machen wir uns ein Bild des Marktes: Welche Bedürfnisse haben unsere Kunden und wie können wir diese Bedürfnisse stillen? Brauchen wir dafür innovative Produkte oder Technologien, die wir über Zukäufe ins Unternehmen holen können? Wie schätzen wir die zukünftige Marktentwicklung ein? Und zuletzt: In welchen Segmenten sehen wir Potential, um über M&A Marktanteile hinzuzugewinnen?

Diese Fragen besprechen Sie dann in Ihrem M&A-Team?

Nicht nur. Natürlich diskutieren wir mögliche Deals zunächst in unserem Kernteam, das inklusive mir aus drei Mitgliedern besteht. Aber vor allem unsere Produkt- und Vertriebskollegen fragen wir nach ihrem Feedback zu unseren Ideen, denn schließlich sind sie es, die am Ende von den erwarteten Synergien profitieren.

Software AG setzt beim Dealsourcing aufs Netzwerk

Wie sieht der nächste Schritt bei Ihrem Dealsourcing aus?

Wenn feststeht, was der Zielmarkt unserer M&A-Offensive ist, sondieren wir den Markt nach passenden Targets. Dafür nutzen wir eine möglichst große Bandbreite an Sourcing-Kanälen: Wir holen uns Einschätzungen aus unserem Investmentbanken-Netzwerk, zu denen sowohl „Bulge Brackets“ als auch kleinere Boutiquen gehören, sprechen mit Unternehmensberatern und analysieren Private-Equity-Portfolios. Auch Datenbanken und Analystenresearch gehören zu unseren Informationsquellen. Vor dem Ausbruch des Coronavirus besuchten wir zudem regelmäßig das Silicon Valley und andere Tech Hubs, um Informationen zu sammeln. Über einige interessante Deal-Opportunitäten erfahren wir zudem über unser internes Netzwerk.

Wie hilft Ihnen Ihr internes Netzwerk beim Dealsourcing?

Nicht selten bekommen wir von den Kollegen aus dem operativen Geschäft Hinweise zu interessanten Akquisitionskandidaten. Oder aber unsere Kollegen aus dem Produkt- oder aus dem Vertriebsbereich schlagen uns vor, bereits bestehende Partnerschaften durch eine Übernahme zu vertiefen. Der Vorteil dabei: Wir kennen den Geschäftspartner bereits und wissen, worauf wir uns bei einem M&A-Deal einlassen. Beides erlaubt uns, zielgerichtet interessante Targets proaktiv anzusprechen.

Die Software AG mit Sitz in Darmstadt hilft Unternehmen dabei, ihre Geschäftsprozesse zu analysieren, zu verwalten und die IT-Infrastrukturen zu steuern. Damit erwirtschaftete der Konzern im vergangenen Jahr einen Umsatz von knapp 891 Millionen Euro und ein operatives Ergebnis (Ebita) von 260 Millionen Euro. Die Software AG beschäftigt 4.948 Mitarbeiter.

So geht M&A-Chef Marvin Meyer das Dealsourcing an

Nun haben Sie ganz viele Daten zu unterschiedlichen Unternehmen gesammelt. Wie fahren Sie mit dieser Menge an Daten fort?

Wir „zeichnen“ eine Unternehmenslandschaft für die relevanten Marktsegmente – wir fertigen also eine Art Skizze der für uns spannenden Unternehmen an – und ergänzen diese Landkarte mit Daten zu den Unternehmen, zum Beispiel mit Finanzkennzahlen. Wann immer wir neue Unternehmens- oder Marktdaten erhalten, aktualisieren wir diese Datensätze. Aus ihnen generieren wir dann eine Longlist an potentiellen Targets.

...die Sie aber nicht gleich dem Vorstand vorlegen, oder?

Nein, die Longlist evaluiert unser „virtuelles M&A-Team“, das aus dem M&A-Kernteam und sechs weiteren Kollegen aus den Produkt- und Vertriebsbereichen besteht. Die Fragestellungen, die wir hier besprechen, sind: Wie können wir aus der Transaktion Wert generieren? Können wir die Produkte überhaupt verkaufen? Und passt der „Cultural Fit“? Anhand der Antworten ergibt sich eine Shortlist, die wir dann intensiv mit CEO und CFO diskutieren, ehe wir gegebenenfalls den Gesamtvorstand adressieren.

„Wie können wir aus der Transaktion Wert generieren? Können wir die Produkte überhaupt verkaufen? Und passt der Cultural Fit?“

Fragen, die M&A-Chef Marvin Meyer mit seinem Team erörtert, um eine Target-Shortlist zu erstellen

Das klingt nach einer sehr ausgefeilten Planung, aber auch nach einem langen Weg, um Gehör beim Vorstand zu finden.

Das täuscht: Im Unternehmen sind die Entscheidungswege kurz, was vor allem zwei Gründe hat. Erstens der regelmäßige Austausch und die räumliche Nähe zum CEO und CFO. Zweitens hat unser Vorstand grundsätzlich ein offenes Ohr für M&A-Themen, sodass wir auch jenseits unseres Dealsourcing-Prozesses schnell und pragmatisch entscheiden können, ob wir einen Deal verfolgen oder nicht. So haben wir die Möglichkeit, flexibel auf sich ergebende Marktchancen reagieren zu können. Gutes Dealsourcing muss auch mal pragmatisch sein.

Software AG sieht spannende Software-Firmen in Israel

Und nach welchen Targets halten Sie derzeit Ausschau?

Für uns interessante Targets befinden sich in der Regel in einem frühen Stadium ihres Lebenszyklus‘ und sind daher häufig nicht älter als zehn oder 15 Jahre. Außerdem zeichnen sie sich dadurch aus, dass sie es bereits geschafft haben, Pilotkunden zu gewinnen – ihre Technologie ist also bereits vom Markt akzeptiert worden. Das heißt aber auch: Die Unternehmen machen in der Regel zwar schon kleinere bis mittlere zweistellige Millionenumsätze, sind aber oft noch nicht profitabel. Uns interessiert vor allem die steile Wachstumskurve.

Haben Sie keine weiteren Kriterien, die Ihre Suche einschränken?

Natürlich haben wir für die Suche nach Software-Unternehmen oder Start-ups weitere Kriterien, wir sind hierbei aber nicht auf spezifische Regionen beschränkt. Neben den USA und Europa ist zum Beispiel auch Israel ein spannender Markt für uns. Israelische Software-Firmen sind bekannt für ihre Innovationskultur und haben eine ausgeprägte Start-up-Kultur.

Software AG sucht nach Underdogs in der Branche

Das klingt ja schon fast nach einem Geheimtipp: Software-Unternehmen in Israel. Solche Coups sind aber nicht die Regel. Wie gelingt es Ihnen, schneller als die Konkurrenz zu sein?

Es herrscht ein hoher Wettbewerb um die innovativsten Firmen in der Branche, den wir mit Strategen, Private Equity aber auch Venture-Capital-Investoren austragen. Das hohe Interesse an der Branche sorgt zwar für Transparenz im Markt und hat den Vorteil, dass es relativ gute Performance-Benchmarks gibt, die uns bei der Bewertung helfen. Das macht aber auch das Dealsourcing schwieriger. Daher suchen wir nach Unternehmen, die nicht bei jedem interessieren Käufer auf der Liste stehen, sodass wir frühzeitig in bilaterale Verhandlungen treten können. Tipps für diese „Underdogs“ erhalten wir in der Regel über unser internes Netzwerk.

Haben Sie ein Beispiel für einen abgeschlossenen Deal, den Wettbewerber wahrscheinlich so nicht auf dem Zettel hatten?

Die Übernahme des Düsseldorfer IoT-Spezialisten Cumulocity im Jahr 2017 war zum Beispiel ein solcher Fall. Schon kurz nach Beginn der Kooperation haben wir das enorme Marktpotential des Unternehmens erkannt, sodass das Thema M&A relativ schnell auf den Tisch kam. Durch die Übernahme sind wir in den IoT-Markt eingestiegen, ein zentraler Baustein für den entsprechenden Geschäftsbereich und auch für unsere Unternehmensstrategie.

In den vergangenen zehn Jahren haben Sie an die 20 Firmen übernommen, seit zwei Jahren hat das Tempo, in dem Sie Transaktionen abschließen, noch einmal deutlich angezogen. Wie sieht der Plan für die nächsten Jahre aus?

Wir machen den Fortschritt unserer Transformation nicht an der Zahl fest, wie viele Unternehmen wir noch kaufen müssen. Uns ist es wichtiger, auf die richtigen Unternehmen zu setzen. Wir sehen derzeit viele Chancen und sind kontinuierlich dabei, den Markt zu durchforsten und potentielle Deal-Opportunitäten zu validieren.

olivia.harder[at]finance-magazin.de

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