A1 Telekom Austria: Controller verbessern den Cashflow

„Das Cashflow-Budget 2019 muss sich durch das Working Capital um 20 Millionen Euro verbessern“ – vor diese Aufgabe stellte Ende 2018 der Großaktionär America Movil die CFO Sonja Wallner und das Controlling der österreichischen Telekom-Sparte A1. Das mexikanische Telekommunikationsunternehmen America Movil stieg 2012 bei der Muttergesellschaft A1 Telekom Group ein und hält seit Mitte 2014 rund 51 Prozent an der Gruppe und ist somit auch Mehrheitsaktionär der A1 Österreich-Tochter.

Die Forderung war keine einfache Aufgabe für das Controlling, das erst einmal herausfinden musste, welche Stellhebel den Cashflow abseits der üblichen Größen überhaupt am meisten beeinflussen, um dann danach zu steuern.

Bis dato war es so, dass das Controlling den Cashflow – wie üblich für Controller – nach den Kennzahlen Ebitda und Investitionsausgaben (Capex) steuerte. Doch für das Geschäftsmodell von A1 sind darüber hinaus zusätzliche Steuerungskennzahlen wichtig  – besonders im Bereich Working Capital. „Deshalb mussten wir die für uns wirklich relevanten Hebel und Parameter identifizieren, die bei der Steuerung des Cashflows wichtig und beinflussbar sind“, erklärt Helmut Hotter, Director Controlling bei A1. Daraus entwickelten sich nicht nur neue Steuerungskennzahlen, sondern auch ein agil arbeitendes Controlling. Der internationale Controllerverein belohnte das Projekt mit dem zweiten Platz des diesjährigen Controllerpreis.

Eine wichtige Säule des Geschäfts beim Mobilfunker A1 ist der Verkauf von Mobilfunkendgeräten. Üblich ist es, dass A1 die Handys einkauft, bei sich einlagert und dann an die Kunden weiterreicht. Wie viele Handys welcher Sorte sie bestellten, hing vor den neuen Maßnahmen von den Vorverkaufszahlen ab. Hotter: „Dabei sind wir die ganze Zeit dem Risiko ausgesetzt, dass die bestellten Handys doch nicht wie geplant verkauft werden. In diesen Fällen hätten wir dann den Einkaufspreis der Handys als gebundenes Kapital im Lager liegen. Ein nicht unwesentlicher Betrag mit hohem Risiko auf Wertberichtigung in den Folgemonaten.“ Das war ein Faktor, den das Controlling bei der Steuerung des Cashflows nicht ausreichend genug berücksichtigte.

Ein weiteres Geschäft ist der Mobilfunk- und Glasfaserausbau. Für den Ausbau braucht A1 Material, um es an die Baufirmen weiterzugeben. Dieses Material wird bei A1 gelagert, weshalb hohe Lieferanten- und Lagerkosten anfallen. Das Problem dabei: „Das zwischengelagerte Material und welche Kosten daraus entstehen, kamen in der vereinfachten Cashflow-Berechnung und dem darauf basierenden Zielsystem nicht wirklich vor“, gibt Hotter zu.

Das Optimierungsprogramm stand unter hohem Zeitdruck, schon für das erste Halbjahr 2019 verlangte CFO Wallner erste Zwischenergebnisse: Der Cashflow sollte sich hinsichtlich der Lagerungsthemen wesentlich zum Vorjahr verbessern. Das A1-Controlling wusste: „So, wie wir jetzt arbeiten, schaffen wir das in dieser Zeitvorgabe nicht.“ So beschlossen Hotter und Wallner, dass sich eine spezielle Taskforce dem Thema widmen und dabei auf agile Arbeitsmethoden wie „Scrum“ und „Design Thinking “ zurückgreifen soll. Der Grund: Agiles Arbeiten führt meistens zu schnelleren Ergebnissen und setzt bei den großen Hebeln an.

Doch agiles Arbeiten war in der Finanzabteilung Neuland. Wie der Zufall es wollte, stellte sich aber heraus, dass einige Mitarbeiter bereits privat eine Scrum-Ausbildung gemacht hatten. Sie bildeten den Grundstock der neuen, agilen Taskforce, weitere Mitarbeiter stießen freiwillig dazu.

„Product Owner“, quasi der Kopf der Arbeitsgruppe, wurde CFO Wallner. In agilen Projekten ist der Product Owner die Person, die die Ziele definiert und die Aufgaben verteilt. „Dass unser CFO selbst mitgemacht hat, hat das Projekt auf jeden Fall beschleunigt“, glaubt Chef-Controller Hotter. Die anderen Teammitglieder kamen aus dem Controlling, der Technik und dem Vertrieb. Jeder Mitarbeiter bekam in der Woche zwei Tage Zeit, um an dem Projekt zu arbeiten. In zweiwöchigen Sprints wurden Lösungsvorschläge entwickelt und direkt mit dem Product Owner abgestimmt.

Nachdem geeignete Lösungen identifiziert worden waren, begann die Transformationsphase. In dieser Phase wurden die Aufgaben zur tatsächlichen Ausführung an andere Abteilungen oder externe Dienstleister abgegeben. So entstand zum Beispiel ein Algorithmus, der abschätzt, wie sich die Nachfrage nach einem ganz speziellen Handymodell in einer bestimmten Zeit entwickeln wird. Auf dieser Basis bestellt A1 nun seine Handys.

„Eine weitere Maßnahme war, dass die Vertriebler mit Großkunden im Projektgeschäft und der Einkauf mit Lieferanten neue Zahlungsziele vereinbarten“, sagt Hotter. Bis dato verhandelte der Vertrieb Projektaufträge rein auf Basis von Umsatz– und Margenzielen. Welche Rolle Zahlungsziele dabei für A1 spielen, beachteten sie nicht, doch diese machten einen enormen Unterschied beim Working Capital und damit auch beim Cashflow. „Auch die Tatsache, dass Materialien oft besser beim Lieferanten gelagert werden als bei A1, musste in die Köpfe der verantwortlichen Mitarbeiter“, so der Controller. Zu dieser Erkenntnis kam das Controlling anhand verschiedener Simulationen.

Die agilen Arbeitsmethoden werden aber weiterhin genutzt. Einmal pro Monat diskutieren Chef-Controller Hotter und das Vorstandsteam der A1 Österreich über das Working Capital und wie sie es weiter verbessern können. Denn auch für 2021 gibt es wieder eine Ansage vom CFO: Der Cashflow muss sich weiter verbessern und das nicht unwesentlich aus dem Bereich Working Capital.

sarah.backhaus[at]finance-magazin.de