Bei zahlreichen Firmenkundenbetreuern laufen gerade die Telefone heiß: Quer durch alle Branchen wollen sich die Unternehmen mit Liquidität vollsaugen. Sie ziehen Mittel aus syndizierten Krediten, fragen neue Linien bei Banken an oder zapfen über Privatplatzierungen den Kapitalmarkt an – sofern es ihre Bonität zulässt.
Zurzeit kann keiner abschätzen, wie lange die Krise durch das Coronavirus noch andauern wird. Doch eins ist klar: Solange Geschäfte geschlossen, Grenzen zu und Werke dicht sind, leidet das operative Geschäft. Einnahmen brechen weg, während viele Ausgaben – Mietkosten, Gehälter und sonstige Fixkosten – bestehen bleiben.
„Im gesamten Unternehmen muss die Liquiditätssicherung nun oberste Priorität haben“, fordert Carsten Jäkel, Head of Global Treasury Services bei der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft EY. „Das Problem ist allerdings, dass das Bewusstsein für die Bedeutung von Liquidität jenseits der Treasury-Abteilung häufig fehlt.“ Das muss nun schleunigst geschaffen werden.
Schritt 1: Transparenz über Liquidität herstellen
Als Erstes gilt es, Transparenz über die im Konzern verfügbare Liquidität herzustellen: Wie viel liquide Mittel sind vorhanden und in welchem Umfang gibt es fest zugesagte Kreditlinien, die kurzfristig gezogen werden können und nicht durch mögliche Covenant-Brüche bedroht sind? Diese Zahlen sollten dann mit dem kurzfristigen Cash-Bedarf abgeglichen werden.
„Diese kurzfristige Liquiditätsplanung sollte sich am aktuell gültigen insolvenzrechtlichen Zeithorizont von 13 Wochen orientieren und täglich angepasst werden“, rät Frank Günther, Restrukturierungsexperte bei der Beratung One Square Advisors. Zudem sollten die Unternehmen eine Mittelfristplanung über sechs bis zwölf Monate erstellen.
„Viele Unternehmen können hier auf eine bestehende Liquiditätsplanung aufbauen“, glaubt EY-Berater Jäkel. „Es gibt aber eine hohe Dunkelziffer an Firmen, die bei der kurzfristigen Liquiditätsplanung bislang im Nebel stochern.“ Das gelte selbst für große Konzerne, meint der Berater und nennt ein Beispiel aus der Praxis: So verfüge etwa die Tochtergesellschaft eines großen deutschen Mischkonzerns, die kürzlich im Zuge eines Carve-outs in die Selbstständigkeit entlassen wurde, noch über keine robuste Liquiditätsplanung, da das Geld bislang von der Mutter gekommen sei. „Solche Versäumnisse könnten sich nun rächen.“
„Jenseits der Treasury-Abteilung fehlt häufig das Bewusstsein für die Bedeutung von Liquidität.“
Schritt 2: Liquiditätsszenarien rechnen
Im zweiten Schritt sollte das Unternehmen unterschiedliche Szenarien erstellen und deren Folgen für den Cashflow durchrechnen. Ausgangspunkt dafür bildet das Extremszenario: Wie lange reicht das Geld, wenn die Einnahmen wegen der Corona-Epidemie komplett wegbrechen, die Ausgaben aber normal weiterlaufen? „Auf dieser Basis können Finanzchefs dann versuchen, sich der Realität annähern und Szenarien entwerfen“, sagt Jäkel.
Diese Szenarien unterscheiden sich je nach Geschäftsmodell und Cashflow-Profil der Unternehmen. Als Richtschnur für die Herleitung der Szenarien sollten sich Finanzchefs EY-Berater Jäkel zufolge insbesondere fragen, wie sich das eigene Geschäftsumfeld entwickelt, wenn kaskadierende Effekte berücksichtigt werden. So könnte beispielsweise die vorübergehende Schließung eines Werks an anderer Stelle zu Lieferengpässen und damit Geschäftseinbußen führen. Jede Liquiditätskategorie muss dann mit „was wäre wenn“ untersucht werden.
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Die Szenario-Rechnungen helfen einerseits den Cash-Bedarf in einer unsicheren Situation abzuschätzen. Andererseits können CFOs so auch erkennen, an welchen Stellen Abflüsse gestoppt werden könnten. So haben etwa zahlreiche Unternehmen – von Osram über Tui bis Volkswagen und ZF – bereits Kurzarbeit beantragt. Der Modehersteller Hugo Boss legt geplante Renovierungen auf Eis, um den Cashflow zu schonen, und diverse Konzerne schütten keine Dividende an ihre Aktionäre aus.
Schritt 3: Working Capital Management forcieren
In der Regel reicht es aber nicht aus, nur die Cash-Abflüsse zu stoppen. Deshalb sollten Unternehmen ihr Working Capital Management forcieren, meint Sanierungsexperte Günther: „Es ist in jedem Fall sinnvoll, die Bestände im Umlaufvermögen der aktuellen Auftragslage anzupassen, sie also herunterzufahren.“
Auch dem Debitoren- und Kreditorenmanagement sollte nun mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden. „Neben den Verhandlungen mit den Finanzierungspartnern über Covenants, Stundungen und andere Erleichterungen sind dies die wichtigsten Bausteine im Liquiditätsmanagement“ so Günther.
Zwar dürften in der derzeitigen Lage nur wenige Unternehmen gewillt sein, die Zahlungsziele ihrer Kunden zu verlängern oder ihre Lieferanten früher zu bezahlen. Schließlich trifft die Unsicherheit nahezu alle Wirtschaftszweige – und nicht wie in anderen Sanierungssituationen üblich ein in Schieflage geratenes einzelnes Unternehmen, das auf die Unterstützung seiner Geschäftspartner hoffen kann.
„Keiner sagt, dass die Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten leicht sind, aber es ist wichtig, sie zu führen.“
Dennoch sieht Günther in vielen Fällen Spielraum für Working-Capital-Optimierungen: „Keiner sagt, dass die Verhandlungen mit Kunden und Lieferanten leicht sind, aber es ist wichtig, sie zu führen.“ Zudem gebe es in einigen Branchen durchaus hohe Cash-Bestände, die nun über Lieferantenfinanzierungen zurück in den Markt gegeben werden könnten. Dazu gehören etwa Einzelhändler und Telekommunikationsunternehmen, deren Geschäfte von der Coronakrise zum Teil sogar profitieren könnten.
Schritt 4: Neue Finanzierungsquellen erschließen
Wenn der Liquiditätsbedarf klar ist und interne Cash-Quellen gehoben sind, geht es im letzten Schritt darum, neue externe Quellen anzuzapfen. Dazu gehören neben Bank- und Kapitalmarktfinanzierungen auch das von Bundesregierung angekündigte Sonderprogramm der staatlichen Förderbank KfW.
Dieses kann von Unternehmen in Anspruch genommen werden können, die „krisenbedingt vorübergehend in Finanzierungsschwierigkeiten geraten sind“, wie es auf der KfW-Website heißt. Beantragt werden müssen die Hilfen weiterhin über die Hausbank, die KfW übernimmt allerdings 80 Prozent des Ausfallrisikos – statt wie bislang bei Förderungen üblich die Hälfte des Kreditrisikos. Inzwischen sind 90 Prozent Risikoübernahme im Gespräch. Dies soll am heutigen Montag beschlossen werden.
Sanierungsexperte Günther geht das allerdings nicht weit genug: „Wir brauchen eine 100-prozentige Risikoübernahme durch die KfW, damit das Programm sein Ziel erreicht.“ Außerdem müsse der Antragsprozess für die Fördermittel verschlankt werden. „Für viele Mittelständler ist der Aufwand, die geforderten Unterlagen einzureichen, kaum zu stemmen“, so Günther.
Info
Die Coronakrise trifft die Corporate-Finance-Welt. Einblicke und Handlungsempfehlungen erhalten Sie auf unserer Themenseite zum Coronavirus. Weitere Informationen zur Optimierung des Umlaufvermögens finden Sie auf der Themenseite Working Capital Management.
