Seit gestern ist es offiziell: Die Übernahme des auf Antriebswellen spezialisierten Autozulieferers Ifa durch den Private-Equity-Investor Aequita ist abgeschlossen. Der zuletzt als CEO und Chief Restructuring Officer amtierende Arno Haselhorst übergibt an eine neue Geschäftsführung um CEO Robert Roiger, CFO Jan C. Maser und COO Stefan Bultmann. Finanzchef Maser hat Erfahrung mit der Restrukturierung von Unternehmen aus der Automobil- und Zulieferbranche, im Juli 2020 heuerte als Automotive-Experte in der Restrukturierungsberatung von Roland Berger an.
Für CRO Haselhorst endet mit diesem Schritt nach gut drei Jahren ein Mandat, das mit Corona-Pandemie und Lieferkettenstörungen herausfordernder wurde als zu ahnen war. Mit FINANCE sprach er über die größten Hürden bei der Neuausrichtung und über aktuelle Entwicklungen, die eine Restrukturierung von Unternehmen im Automotive-Bereich insgesamt erschweren.
Herr Haselhorst, als Sie im Januar 2019 zur Ifa Gruppe kamen, konnte noch niemand ahnen, dass zur Transformation der Branche noch weitere große Schwierigkeiten hinzukommen würden. Wie hat sich die Sanierungsaufgabe für Sie entwickelt?
Mit rund dreieinhalb Jahren ist es in der Tat unerwartet mein bislang längstes CRO-Mandat geworden.
In der Corona-Krise hat es der Ifa sicher sehr geholfen, dass wir bereits vor Covid damit begonnen hatten, die Kosten konsequent zu senken. Ursprünglich waren nämlich rund 700 Millionen Euro Umsatz für 2020 geplant, erzielt hat das Unternehmen dann nur circa 520 Millionen Euro – und weil wir die Kosten im Griff hatten, war das Ergebnis operativ trotzdem besser als in den Vorjahren. Die Kostensenkungen waren in dieser Situation der finanzielle Lebensretter.
Produktionsdrosselung trifft Zulieferer
Nach Corona kamen dann aber noch Lieferkettenschwierigkeiten, die Halbleiterkrise und zuletzt die stark steigenden Rohstoffpreise. Wurde es auch bei Ifa noch einmal richtig eng?
Die wohl heikelste Situation gab es rückblickend im vergangenen Sommer: Da haben viele OEMs die Produktion unerwartet von einem Tag auf dem anderen wegen fehlender Produktionsteile stärker als gewohnt gedrosselt. So fehlten uns schlagartig etwa 50 bis 60 Prozent Volumen! Dann hat man als Zulieferer plötzlich zu viele Materialien und Waren am Lager, die ungewollt viel Liquidität binden. Als wir den OEMs die Situation schilderten, haben sie die Tragweite erkannt: Im Ergebnis haben wir dann die Situation durchaus partnerschaftlich entschärft. Natürlich hatte ich da schon Schweißperlen auf der Stirn und bin dankbar, dass wir die Kuh vom Eis bekommen haben. Das Bild bei den Rohstoffen ist differenziert: Für Stahl sind in der Branche Preisgleitklauseln üblich, anders ist es mit den Energieträgern, da schlagen Preissteigerungen sofort durch.
„Für einen Frachtflug, der vor anderthalb Jahren noch 200.000 Euro gekostet hat, werden jetzt bis zu 1,2 Millionen Euro aufgerufen.“
Arno Haselhorst, CRO
Einige Betriebe gingen zuletzt in die Insolvenz, weil schwere Lieferkettenstörungen für Verwerfungen gesorgt haben. Wie geht man solche Themen in einer Restrukturierung an?
Ohne Zugeständnisse – und zwar von allen Beteiligten – geht es nicht. Zuletzt ging es in den Gesprächen mit OEMs oft um die Transportkosten. Die Zeit, die ein Container braucht, um etwa von Asien nach Europa oder von Europa in die USA verschifft zu werden, ist gegenüber der Vor-Pandemie-Zeit teilweise um 30 bis 50 Prozent gestiegen. Schnelle Anpassungen, wenn ein Abnehmer kurzfristig mehr Ware benötigt, sind auf diesem Wege also nicht möglich. Für solche Situationen bleibt noch die Luftfracht. Doch für einen Frachtflug, der vor anderthalb Jahren etwa noch 200.000 Euro gekostet hat, werden jetzt bis zu 1,2 Millionen Euro aufgerufen. Diese Mehrkosten kann kein Zulieferer aus eigener Kraft abfedern.
Die benötigte Extra-Ware nicht zu liefern ist aber vermutlich auch keine Option.
Nein, sicher nicht, denn dann wird man schlimmstenfalls noch als unzuverlässiger Lieferant einsortiert. Der Zulieferer hat keinen Einfluss auf den Anstieg der Material-, Transport- und Energiekosten. Diese setzen aber die Erträge sehr unter Druck. In der Praxis bleibt da nur der Verhandlungsweg mit dem OEM über einen „pain share“, bei dem man sich die Mehrkosten möglichst fair aufteilt, denn der OEM kann auch nicht alles an den Endkunden weitergeben. Doch selbst wenn der Abnehmer sich beteiligt – es geht immer kostbare Zeit ins Land, bis solche Vereinbarungen auch kommerziell greifen.
Viel Gesprächsbedarf mit OEMs
Wie kooperativ erleben Sie die OEMs bei solchen Verhandlungen?
Da gibt es durchaus Unterschiede. Manche sind ausgesprochen fair im Umgang mit den Zulieferern, andere nehme ich dagegen leider nicht immer so wahr. Es gibt gelegentlich Diskussionen, da verschlägt es sogar mir glatt die Sprache. Wichtig ist doch: Ohne ein faires Miteinander, sicher auch hart und klar in der Sache, geht es schlichtweg nicht. Das gilt für die akuten Preissteigerungen entlang der Lieferkette, und in noch viel größerem Maße für die Transformation der gesamten Zulieferbranche. Die muss finanziert werden, und das gelingt nur, wenn es für alle Beteiligten auskömmlich ist.
„Ich habe in den vergangenen Jahren den Eindruck gewonnen, dass es leider zunehmend ein Gegeneinander zwischen OEMs und Finanzierern gibt.“
Arno Haselhorst, CRO
Automobilzulieferer waren zuletzt nicht gerade die Lieblinge der Banken. Wie beurteilen Sie als CRO die Finanzierungssituation der Branche?
Ein Grund dafür, dass sich viele Finanzierer zurückziehen, sind sicherlich die schwachen Margen. Ich habe in den vergangenen Jahren den Eindruck gewonnen, dass es leider zunehmend ein Gegeneinander zwischen OEMs und Finanzierern gibt: Die OEMs tun sich schwer mit Sanierungsbeiträgen, weil sie befürchten, dass der Großteil der Mittel dann direkt in Richtung der Banken fließt. Umgekehrt klagen die Banken darüber, dass ihre Finanzierungsbeiträge unter Druck geraten, weil die OEMs ihren Zulieferern kaum mehr auskömmliche Margen zugestehen. Am Ende leiden die Betriebe. Die Zulieferer selbst sind dann im Spannungsfeld zwischen OEMs und Banken. Wir brauchen für erfolgreiche Restrukturierungen wieder einen konstruktiven Dialog zwischen OEMs und Finanzierern.
War der früher leichter zu erzielen?
Ja, in meiner Wahrnehmung hat sich das Verhältnis eingetrübt, das ist bedauerlich. Denn im bilateralen Gespräch stößt man auf beiden Seiten auf Verständnis, in größeren Runden entstehen dann aber schnell Konflikte und es wird ein zähes Ringen um den Kompromiss. Ein Restrukturierungsvorstand kann einem OEM kaum zusichern, bessere Erträge nicht zur Reduzierung der Finanzverbindlichkeiten einzusetzen Das sind dann mitunter schwierige Diskussionen. Sowohl Fremd- als auch Eigenkapitalgeber brauchen die Aussicht auf auskömmliche Renditen, wenn sie sich engagieren sollen. Andernfalls wird es für die Zulieferer gerade in der Transformation mit der Finanzierung sehr schwer. Diese Erkenntnis reift allerdings auf allen Seiten, insofern bin ich durchaus zuversichtlich, dass sich die Lage zum Wohle der Unternehmen wieder normalisiert.
