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„Man darf das Target nicht überfrachten“

Herr Böhmer, Sie vertreten die These, dass ein Zukauf nicht immer komplett in das eigene Unternehmen integriert werden muss. Warum?
Der Integrationsgrad hängt aus meiner Sicht vor allem von dem übernommenen Unternehmen ab. Besonders bei kleineren Einheiten mit einer ausgeprägten eigenen Unternehmenskultur läuft man schnell Gefahr, mit einer kompletten Integration den Wert des Zukaufs zu schmälern.

Nennen Sie uns mal ein Beispiel!
Bei der Übernahme des Gewindeproduzenten Eichenberger haben wir auf einen geringen bis mittleren Integrationsgrad gesetzt. Eichenberger ist ein kleines, traditionelles Schweizer Unternehmen, das zum Zeitpunkt der Übernahme noch keine Erfahrung mit Konzernen hatte. Bei einer vollständigen Post-Merger-Integration hätten wir dem Unternehmen unsere Konzernstrukturen womöglich komplett übergestülpt – mit der Gefahr, die Entscheider im Unternehmen zu vergraulen.

Was wäre an einem Managerwechsel so schlimm gewesen?
Eichenberger war einer unserer langjährigen Lieferanten, dementsprechend kannten wir das Management sehr gut und wussten, dass der Gründer der Nukleus des Unternehmens ist. Hätte er das Unternehmen verlassen, wäre auch sein Wissen für uns verloren gewesen. Wir wollten nicht riskieren, dass der Gründer sich nach einer zu harten Integration in der neuen Konzernkultur nicht wohlfühlt und uns verlässt.

Info

Festo ist ein Antriebstechniker mit Hauptsitz im baden-württembergischen Esslingen. Das Familienunternehmen in dritter Generation ist in die beiden Segmente Automation (Automatisierungstechnik) und Didactic (Lernsysteme) aufgeteilt und erwirtschaftet nach eigenen Angaben jährlich rund 3 Milliarden Euro. Festo beschäftigt etwa 21.000 Mitarbeiter in 61 Ländern weltweit.

Wie haben Sie das Problem gelöst?
Neben einer Teil-Integration des Unternehmens haben wir mit dem Gründer einen Cash-Earn-out vereinbart, der an qualitative und quantitative Unternehmensziele gebunden ist. Der Gründer soll noch für drei Jahre im Unternehmen bleiben, seinen Nachfolger – einen Manager von Festo – einarbeiten und sich sukzessive zurückziehen. So haben wir sichergestellt, dass sein Wissen im Unternehmen bleibt – und Eichenberger sich in guten Händen fühlt.

Das bringt eine Teil-Post-Merger-Integration

Gab es noch weitere Argumente für einen geringen Integrationsgrad?
Für uns lag bei dieser Transaktion ein weiteres Argument in unserer Vertriebsstruktur: Eichenberger verkauft überwiegend kundenspezifische Produkte und ist damit auch am Markt bekannt. Nur ein geringer Anteil der Eichenberger-Produkte sind damit Katalogprodukte. Die von Eichenberger bezogenen Produkte verkaufen wir nicht einzeln oder direkt, sondern verbauen sie in unseren eigenen mechanischen Anwendungen, wie Linearführungen. Wenn Produkte von Eichenberger separat verkauft werden, dann nur an Drittkunden des Unternehmens. Diese Struktur wollten wir beibehalten, daher war eine komplette Integration, die etwa auch die Übertragung unserer Marke „Festo“ eingeschlossen hätte, nicht sinnvoll.

Die Nachfolgelösung und die spezielle Vertriebsstruktur sind zwei sehr spezifischen Gründen für eine Teil-Integration. Wann macht diese Konstellation auch für andere Unternehmen Sinn?
Die Integrationsstrategie ist bei jeder Transaktion immer neu zu diskutieren, denn ein Patentrezept gibt es nicht. Aber zumindest die Überlegung, ob eine Teil-Integration überhaupt infrage kommt, ist immer sinnvoll. Jedes Unternehmen muss die Risiken eines M&A-Deals abwägen – dazu gehören auch die Auswirkungen einer Post-Merger-Integration. Sobald die M&A-Abteilung feststellt, dass eine komplette Integration Risiken birgt, die das Erreichen von Synergiezielen oder gar den Abschluss des Deals gefährden, sollte sie über eine Teil-Integration nachdenken, bevor sie einen Zukauf komplett abschreibt.

Sollte man in einem solchen Fall den Deal nicht lieber ganz lassen?
Nein, gerade wenn ein großer Konzern ein kleines Übernahmeziel im Blick hat oder ein Start-up kaufen möchte, hilft eine Teil-Integration, das Target sanft in das Unternehmen einzubetten, ohne es mit den Konzernstrukturen zu überfrachten – und man spart sich nebenbei Ressourcen. Das ist aus meiner Sicht der wesentliche Vorteil einer Teil-Integration.

M&A-Chef Böhmer: Integration früh beginnen

Nach welchen Kriterien bestimmen Sie, welche Integrationstiefe Sie bei Ihren Zukäufen erreichen wollen?
Das richtige Maß findet man nur, indem man das Unternehmen wirklich kennenlernt und die Werttreiber in der Firma ermittelt. Uns gelingt das mit einem dreistufigen Prozess: Sobald wir uns ein Unternehmen genauer anschauen und uns öffentlich zugängliche Informationen über dieses Unternehmen beschaffen, überlegen wir bereits, welche Integrationstiefe sinnvoll wäre – diese Überlegungen stellen wir also bereits in einer sehr frühen Phase der Transaktion an.

Wenn wir dann Kontakt zum Target aufgenommen haben, uns weitere Informationen vorliegen und wir Synergiepotentiale, aber auch Risiken eines Deals besser abwägen können, formulieren wir erste rudimentäre Integrationsthesen.

Das geschieht alles, bevor Sie mit der Due Diligence beginnen?
Genau, das ist unsere Vorbereitung. Wenn wir unsere Erkenntnisse aus der Due Diligence gewonnen haben, geht es mit der Post-Merger-Integration richtig los: Wir überprüfen im dritten Schritt unsere Synergie- und Integrationsthesen und planen, was wir in den ersten 100 Tagen nach dem Closing der Transaktion erreichen wollen. Dazu überlegen wir unter anderem, welche Bereiche wir integrieren wollen und welche nicht, und bestimmen, wer die Integration verantworten soll.

„Das richtige Maß der Integrationstiefe ermitteln wir in einem dreistufigen Prozess.“

Mathias Böhmer, M&A-Chef bei Festo

Wie sah Ihre Integrationsstrategie bei der Eichenberger-Übernahme aus?
Wir haben Eichenberger gekauft, aber fast komplett eigenständig weiterarbeiten lassen – unter dem eigenen Markennamen, mit den eigenen Produkten und Kunden sowie mit dem Gründer an Bord. Etwas Integrationsarbeit haben wir dennoch geleistet: In der Produktion und Produktentwicklung herrschten Unterschiede zu unserer Praxis, die wir mit Workshops und strengen Qualitätskontrollen angeglichen haben.

Zudem mussten wir das finanzielle Reporting sowie das ERP-System anpassen: Eichenberger arbeitete zuvor mit einer eher einfachen Berichterstattung, die wir um Aspekte wie ein Reporting aller Bestellungen ausgeweitet haben. Außerdem haben wir das nicht-industriespezifische ERP-System von Eichenberger in unser bestehendes SAP-System migriert.

olivia.harder[at]finance-magazin.de

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Olivia Harder ist Redakteurin bei FINANCE und verfolgt schwerpunktmäßig die aktuellen Entwicklungen im M&A-Geschäft. Sie hat Philosophie, Politikwissenschaften, Soziologie und Geographie an der Justus-Liebig-Universität in Gießen studiert, wo sie auch einen Lehrauftrag innehatte. Vor FINANCE arbeitete Olivia Harder in den Redaktionen mehrerer Wochen- und Tageszeitungen, unter anderem beim Gießener Anzeiger.

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