Doppelt so viele Passagiere wie im Mai: Der Frankfurter Flughafen erwacht langsam wieder. Doch das Leben von Fraport-CFO Matthias Zieschang macht das nur bedingt leichter.

Fraport

08.06.20
CFO

„Alle haben den Ernst der Lage erkannt“

Langsam erwacht der Frankfurter Flughafen wieder zum Leben, ein Lichtblick für Fraport-CFO Matthias Zieschang. Aber die Liste an Herausforderungen und schwierigen Entscheidungen ist lang – sein neuer Corona-Bericht.

„Es ist Anfang Juni, und wir haben jetzt zumindest das erste große Feuer der Coronakrise unter Kontrolle gebracht, indem wir die Ausgaben massiv reduziert und gleichzeitig unsere Liquidität erhöht haben. Das Terminal 2 hier am Frankfurter Flughafen haben wir vorübergehend stillgelegt, im Terminal 1 sind nur noch die Flugsteige A und B in Betrieb.

In Kombination mit der Kurzarbeit für mehr als 80 Prozent unserer Beschäftigten am Standort Frankfurt haben wir unsere Ausgaben jetzt auf ein absolutes Minimum gedrückt. Dass uns das gelungen ist, finde ich bemerkenswert, weil ein Flughafen ja eigentlich ein lupenreiner Fixkostenbetrieb ist.

„Höchste Kostendisziplin“ bei Fraport

Um die höchste Kostendisziplin sicherzustellen, muss aktuell jede Bestellanforderung über meinen Schreibtisch laufen. Vorab prüft mein Controlling diese Bestellanträge, so dass ich bereits bereinigte Listen erhalte, auf denen ich dann im Prinzip einzelne Positionen streichen könnte. Dies kommt aber aufgrund der sehr guten Vorprüfung in der Regel nicht vor. Es ist jetzt seit vielen Wochen mein neues morgendliches Ritual, diese Listen durchzugehen. Es ist in unserem Unternehmen technisch unmöglich, an diesem Prozess vorbei Ausgaben zu tätigen.

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Dr. Matthias Zieschang, Fraport AG

Zieschang ist von 1990 bis 1994 bei der BASF Referent im Finanzbereich. 1994 wechselt er zur neu gegründeten Deutsche Bahn AG, wo er als Hauptabteilungsleiter den Bereich Finanzstrategie und Planung aufbaut. 1997 übernimmt er den Bereich Projekt- und Beteiligungsfinanzierung. Außerdem wird er in Personalunion zum Geschäftsführer der Deutsche Bahn Projekt Finanzierungs-GmbH ernannt. Von 1999 bis 2001 entsendet ihn Bahn-CFO Diethelm Sack als CFO (Ressorts Finanzen, Controlling, IT) zur sich in der Krise befindlichen Reederei Scandlines, die saniert und anschließend verkauft werden kann.

2001 bis 2007 ist er CFO des ebenfalls restrukturierungsreifen Teilkonzerns Deutsche Bahn Netz AG, wo er das Ressort Finanzen und Controlling sowie den Unternehmensbereich Zugbildungsanlagen verantwortet und sich stark für den beabsichtigten Börsengang des Bahnkonzerns engagiert. Dann kommt das reizvolle Angebot, allein verantwortlicher CFO eines börsennotierten Konzerns und gleichzeitig für die internationalen Beteiligungen zuständig zu sein: Seit April 2007 ist Zieschang Finanzvorstand des Flughafenbetreibers Fraport

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Diesbezüglich ziehe ich den Hut vor der Einstellung und dem Commitment unserer Beschäftigten. Vom Top-Management bis hin zu den operativen Mitarbeitern haben alle den Ernst der Lage erkannt und ziehen hervorragend mit.

Ein „Kraftakt“ gegen die Cash-Burn-Rate

Mit diesem Kraftakt haben wir es geschafft, unsere Cash-Burn-Rate im Konzern auf rund 150 Millionen Euro pro Monat zu begrenzen. Das ist immer noch extrem viel Geld. Aber man darf nicht vergessen, wir sprechen hier von 30 Flughafenbeteiligungen rund um den Globus. Allein am Flughafen Frankfurt haben wir eine Infrastruktur mit einer Fläche von 2.300 Hektar, wo 20.000 Beschäftigte arbeiten und im Normalbetrieb mehr als 200.000 Fluggäste pro Tag abgefertigt werden.

Und trotz aller Widrigkeiten und dem verschlechterten Kapitalmarktumfeld arbeiten wir auch weiterhin an der Stärkung unserer Liquidität. Seit Ausbruch der Krise haben wir uns nun schon zusätzliche Liquidität in Höhe von 1,3 Milliarden Euro gesichert, und das werden wir noch weiter steigern. Der Zinssatz dieser Kapitalaufnahmen liegt im Schnitt bei 0,8 Prozent, die Duration bei sechs Jahren. Zur Zeit haben wir rund 2,4 Milliarden Euro Liquidität im Konzern.

Jeder kann sich ausrechnen, wie weit wir damit kämen, wenn der Flugverkehr weltweit überhaupt nicht wieder anfahren würde. Das ist natürlich ein Szenario, das keiner ernsthaft für möglich hält. Aber selbst dann könnten wir liquiditätsseitig noch weit über ein Jahr überbrücken.

Warum sich Fraport „wie ein Start-up“ anfühlt

Aber zum Glück stehen die Zeichen ja wieder auf Erholung, es wird wieder mehr geflogen in Frankfurt. Seit der vergangenen Woche hat sich das Angebot auf 26.000 Sitzplätze pro Tag erhöht. Das ist immerhin wieder rund ein Zehntel des Vorkrisenniveaus und doppelt so viel wie noch im Mai. Etwas sarkastisch könnte man sagen: Solche Wachstumsraten sind neu für uns. Es fühlt sich fast ein bisschen an wie in einem Start-up!

„Wir setzen jetzt auf möglichst viele Flüge zu touristischen Zielen rund um das Mittelmeer.“

Wir hoffen natürlich, dass es im Juli sowohl in Frankfurt als auch bei unseren internationalen Flughäfen weiter nach oben gehen wird. Dabei setzen wir auf möglichst viele Flüge zu touristischen Zielen rund um das Mittelmeer. Die dortigen Länder haben ein riesiges Interesse daran, zumindest einen Teil ihres touristischen Sommergeschäfts zu retten, damit die wirtschaftlichen Folgen durch das Coronavirus nicht noch negativer werden. Ein Anspringen des Tourismus könnte uns nicht nur im Juli, sondern auch im August und im September beim „Hochfahren“ helfen.

Diese Aussicht ist derzeit die wesentliche Säule unseres eigenen „Take-off-Plans“ in Frankfurt für unseren Weg zu einer „neuen“ Fraport. Diese wird leider – was den Standort Frankfurt anbelangt – kleiner sein als die „alte“ Fraport. Wir schätzen, dass das „New Normal“ in den Jahren 2022 oder 2023 erreicht wird und dann um 15 bis 20 Prozent unter dem Vorkrisenniveau liegen könnte. Von dort aus werden wir dann – so wie in der Vergangenheit – wieder um 2 bis 3 Prozent pro Jahr wachsen.

Die zwei Sorgen von Matthias Zieschang

Kurzfristig blicke ich allerdings mit einer gewissen Sorge auf zwei Dinge: Zum einen auf die Frage, wie die Menschen psychologisch auf das Thema Reisen im Flugzeug unter Corona-Bedingungen reagieren. Gelingt es den Fluggesellschaften und uns, ihnen die Sorgen vor einer Ansteckung während der Reise zu nehmen und die Schutzauflagen für die Kunden so wenig beschwerlich wie möglich zu machen? Wir haben viele Maßnahmen getroffen, um den Infektionsschutz sicherzustellen, und wir sind überzeugt, dass das Flugzeug auch in Corona-Zeiten ein sehr sicheres Verkehrsmittel ist. Aber dazu gehört am Ende auch die Bereitschaft der Kunden, wieder zu fliegen.

Meine zweite Sorge gilt der Situation bei den Airlines. Die Lufthansa ist in Frankfurt unser größter Kunde und unser wichtigster Partner. Dass dieses Unternehmen überlebt, ist absolut essentiell – nicht nur für den Frankfurter Flughafen, sondern auch für den Wirtschaftsstandort Deutschland insgesamt. Es ist positiv, dass es nun eine Lösung gibt, auch wenn die Hauptversammlung der Lufthansa noch zustimmen muss. Wir hoffen, dass die Lufthansa trotz der Auflagen, die die EU als Kompensation für die geplante Staatshilfe verlangt, bald wieder auf ihren Erfolgskurs zurückkehrt.

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Jetzt kommen die schweren Personalgespräche

Aber das liegt nicht in unserer Hand. Wir müssen zusehen, dass wir unsere eigenen Hausaufgaben machen. Wir arbeiten an vier strategischen Hebeln, um die Krise zu bewältigen: Der erste Hebel ist, die Personalkosten an das „New Normal“ anzupassen. Hier müssen wir jetzt den Dialog mit allen Beteiligten führen. Gleichzeitig müssen wir den Materialaufwand weiterhin auf dem extrem niedrigen Niveau halten, das wir jetzt erreicht haben – auch dann, wenn unsere Flughäfen langsam wieder hochfahren.

Der dritte Hebel ist unser Investitionsbudget. Dies haben wir vollständig durchforstet und alles herausgenommen, was nicht unbedingt für den Erhalt der Terminals und Betriebsflächen unserer Flughäfen notwendig ist. Dadurch können wir unser Capex-Budget um etwa 150 Millionen Euro pro Jahr abschmelzen, und das für fünf bis sieben Jahre. Über diesen Zeitraum hinweg entlastet das ceteris paribus unsere Finanzverschuldung gegenüber der alten Planung um rund 1 Milliarde Euro.

Als vierte Maßnahme prüfen wir auf der Umsatzseite, wo wir auch zusätzliche oder höhere Einnahmen generieren können, damit wir unsere riesige Infrastruktur insbesondere in Frankfurt auch dann noch wirtschaftlich betreiben können, wenn sie temporär bei weitem nicht mehr voll ausgelastet ist.

Helfen wird uns auch, dass die Modernisierung unserer zwei Flughäfen in Brasilien und 14 Flughäfen in Griechenland am Jahresende abgeschlossen sein wird. Diese Capex-Programme sind dann beendet, und wir haben dort eine Top-Infrastruktur und langfristig keinen nennenswerten Investitionsbedarf mehr.

„Wir arbeiten an vier strategischen Hebeln, um die Krise zu bewältigen. Helfen wird uns, dass unsere Capex-Programme in Brasilien und in Griechenland bald abgeschlossen sind.“

„Ein Abbruch des T3-Projekts wäre Irrsinn“

Die größten noch verbleibenden Investitionsprojekte im Konzern sind der Ausbau in Frankfurt und die Errichtung einer neuen Start- und Landebahn sowie eines neuen Terminals in Lima. In Absprache mit der peruanischen Regierung überlegen wir derzeit, den Bau des Terminals in Lima zeitlich zu verschieben.

In Frankfurt hingegen bauen wir das neue Terminal „T3“ weiter. Eine Unterbrechung oder gar ein Abbrechen dieses 4-Milliarden-Euro-Projekts wäre technischer und betriebswirtschaftlicher Irrsinn. Außerdem müssen wir nach vorne schauen, ein Terminal baut man nicht für Jahre, sondern für Jahrzehnte.

Und wir dürfen nicht vergessen, dass wir aus dieser Krise auch wieder herauskommen werden. Das steht für mich völlig außer Frage. Das sagen wir auch unseren Beschäftigten – nicht, um irgendwelche Luftschlösser zu bauen, sondern um sie transparent über die Lage und die strategischen Lösungen zu informieren. Außerdem wollen wir ihr Verständnis dafür gewinnen, dass wir in diesen Zeiten Maßnahmen ergreifen müssen, die hart, aber notwendig sind, um unsere Zukunftsfähigkeit sicherzustellen.

michael.hedtstueck[at]finance-magazin.de

In dieser Reihe begleiten wir mehrere CFOs auf ihrem Weg durch die Corona-Krise. Sie berichten ganz persönlich von ihren Erlebnissen beim Kampf gegen die Folgen der Krise in ihren Unternehmen. Mit dabei sind die CFOs Carsten Bovenschen (Akasol), Ralf Brühöfner (Berentzen) und Matthias Zieschang (Fraport).

Alle bisherigen Erfahrungsberichte finden Sie auf unserer Themenseite CFO in der Coronakrise.