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5 Tipps für CFOs in der Krise

Daten richtig nutzen
Wer sich vorbereitet, geht in der Krisenwelle nicht unter. Foto: Konstantin Hermann-stock.adobe.com

Kaum scheint die Corona-Pandemie einigermaßen eingedämmt zu sein, kommt schon die nächste Krise. Besonders die Energiekrise und die Auswirkungen der Inflation auf die Kaufkraft der Haushalte schlagen bei den Unternehmen ein. Hinzu kommen steigende Zinssätze und unzuverlässige Lieferketten. Doch wie geht man als Finanzchef mit dieser Vielzahl von Herausforderungen am besten um?

Eine gute Nachricht vorab: Deutsche Unternehmen sind tendenziell besser aufgestellt als einige ihrer ausländischen Pendants. „In Deutschland gibt es viele mittelständische Unternehmen, die oft viel Eigenkapital besitzen. Dadurch sind diese Firmen in der Krise vergleichsweise robust aufgestellt“, beobachtet Georg Bach, Managing Director Central Europe bei Hackett.

Die Strategieberatung hat sich in ihrer Studie „Thriving in Adversity: Seven Actions to Take Now“ damit auseinandergesetzt, welche Maßnahmen Unternehmen in der aktuellen Krisensituation ergreifen sollten.

Tipp 1: CFOs sollen Digitalisierung weiterhin fördern

Der erste Ratschlag: Die Hackett-Autoren empfehlen dringend, weiter auf die Digitalisierung zu setzen und eingeleitete Maßnahmen in den Bereichen Robotics, künstliche Intelligenz oder Smart Analytics fortzuführen.

CFOs sollten laut Bach den Automatisierungsgrad in der Finanzabteilung weiter steigern und, wo möglich, Cloud-Lösungen wegen der höheren Skalierbarkeit der handschriftlichen Notiz auf Papier vorziehen. Auch der Einsatz von Analyse-Systemen, die auf „Machine Learning“ basieren, kann sinnvoll ausgebaut werden. Zudem sollten – soweit erforderlich – Mitarbeiter und auch Kunden digital auf spezifische Support-Services zugreifen können.

CFOs, die auch in Krisenzeiten auf die Digitalisierung setzen, dürfen mit einem echten finanziellen Payoff rechnen: Eine Kombination aus Inflationsbekämpfung, Kostensenkung und Digitalisierungsmaßnahmen könne die Vorsteuermarge um bis zu 54 Prozent verbessern, hat Hackett ermittelt. Ohne die Digitalisierung sinke der Gewinn im Schnitt fast um die Hälfte.

Als positives Beispiel nennt Bach Hugo Boss. Das Stuttgarter Modehaus hatte die Digitalisierung frühzeitig in der Gesamtstrategie verankert und eine Omni-Channel-Strategie aufgesetzt, die sich gezielt an jüngere Kunden richtete.

Die Umsätze im eigenen Onlinegeschäft stiegen bereits 2019 – also vor der Corona-Pandemie – währungsbereinigt um 35 Prozent, im eigenen Einzelhandel legten die Umsätze währungsbereinigt nur um 4 Prozent zu. In dem von Lockdowns geprägten zweiten Quartal 2020 gingen die Einzelhandelsumsätze währungsbereinigt um 58 Prozent zurück, erholten sich danach aber zügig wieder. Vor kurzem konnte das Unternehmen sogar die Jahresziele anheben.

Tipp 2: Kosten gezielt senken – und nicht pauschal

Zweitens sollten CFOs laut der Hackett-Studie Preisgestaltungsmöglichkeiten und nicht-strategische Kosten, wie Beschaffungskosten, identifizieren, und diese „aggressiv“ ausnutzen beziehungsweise beschneiden. Bei letzteren lohne es sich oft, mit Lieferanten neu zu verhandeln.

Der CFO sollte diese Maßnahmen konsequent anleiten und nach dem Top-Down-Prinzip überwachen, rät das Beratungshaus. Auch die Wertschöpfungs- und Lieferketten sollten Finanzchefs laut Bach im Blick behalten – um versteckte Inflationsrisiken frühzeitig zu identifizieren und effektive Gegenmaßnahmen einleiten zu können.

Wenn Unternehmen von einem einzigen Lieferanten abhängig sind, birgt dies laut Bach hohe Inflationsrisiken, weil Preissteigerungen durch die Lieferanten mangels Alternativen in der Beschaffung nicht abgelehnt werden können.

„Direkte Inflationsrisiken“, so Bach „bestehen zum Beispiel in der chemischen Industrie mit ihrem hohen Energiebedarf, wenn die Energieerzeugung nicht autark erfolgt, Lieferantenwechsel kurzfristig nicht möglich sind oder nur über einen signifikanten Aufpreis realisierbar wären.“ Indirekt wirken sich Bach zufolge Leitzinserhöhungen über Lieferantenkredite auf die Finanzierung aus, falls diese an variable Zinssätze gekoppelt sind.

Tipp 3: CFOs müssen langfristig planen

Der dritte Tipp adressiert das Kostenmanagement des Finanzchefs. Wenn die Konjunktur nachlässt, besteht laut der Hackett-Studie die Tendenz, die Kosten gleichmäßig durch unternehmensweite Kürzungen der Betriebsbudgets und der Mitarbeiterzahl zu senken, um die Gewinnziele zu erreichen. Kurzfristig mag dies helfen, auf die lange Sicht kann es nach hinten losgehen.

Bach empfiehlt ganzheitliche strategische Initiativen und Szenario-gestützte Modelle, um Krisen zu bewältigen und den Anschluss bei der Erholung der Märkte nicht zu verpassen. Unternehmen sollten verschiedene denkbare Szenarien und dazugehörige Handlungsleitfäden entwerfen. Wichtig dabei sei, diesen konsequent zu folgen.

Mögliche Fehlerquellen liegen Bach zufolge in den Annahmen zu Preissteigerungen, oder die unreflektierte Kündigung von Mitarbeitern mit Schlüsselqualifikationen. „Die Lufthansa ist ein Paradebeispiel“, sagt Bach. „Dabei war es für die Lufthansa zeitweise sinnvoll, so zu reagieren. Was nicht effektiv geklappt hat, war das Rückholmoment.“ In der Corona-Krise hatte die Lufthansa massiv Stellen gekürzt, was 2022 zu zahlreichen Problemen in der Flugabwicklung führte, weil das Personal fehlte.

Auch eine unzureichende Integration der gruppenweiten Operations- und Support-Prozesse könne eine schnelle, gruppenweite Umsetzung konzertierter, von oben gesteuerter Gegenmaßnahmen erschweren. Weil Kostenredundanzen nicht eliminiert, unrentable Anlagen nicht abgebaut oder Lieferketten nicht früh genug neu ausgerichtet werden, treten die erwünschten Effekte zur Kostenreduktion nicht oder nicht rechtzeitig ein.

„Das kann, wie im Falle von Hakle, existentielle Auswirkungen haben“, warnt Bach. Der Toilettenpapierhersteller hatte im September 2022 die Insolvenz in Eigenregie beantragt. Als Grund nannte er die massiv gestiegenen Kosten für Material- und Energiebeschaffung und für Transporte, die er nicht schnell oder stark genug an die Kunden weitergeben konnte.

Tipp 4: CFOs sollten Lieferketten an neue Umstände anpassen

Auch die Lieferketten sowie das Working-Capital-Management sollten CFOs in der Krise im Blick behalten, schließlich kann ein gutes Management beider Faktoren Liquidität für andere Investitionen freisetzen. Diese wiederum können für Aufschwung und Wachstum sorgen.

Speziell bei (sich andeutenden) Lieferproblemen zahlt es sich laut Berater Bach aus, im Bedarfsfall höhere Lagerbestände anzuhäufen, um flexibler liefern zu können. „Höhere Bestände im Lager erhöhen eben auch die Unabhängigkeit von Lieferengpässen in Zeiten von Lieferkettenproblemen.“

Er sieht es als Aufgabe der kurz- und mittelfristigen Finanzplanung, im Krisenfall für die Finanzierung erhöhter Lagerbestände zu sorgen, um die Lieferbereitschaft abzusichern. Auch wenn das Unternehmen vorübergehend nicht mehr im Kostenoptimum arbeitet, sei das „im Vergleich mit der fehlenden Lieferbereitschaft zur Erfüllung laufender Absatzverpflichtungen das weitaus geringere Risiko.“

 Mittelfristig könnten die Effekte beispielsweise über Multiple-Vendor-Strategien, Sortiments- oder Produkt- und Materialanpassungen aufgefangen werden, so der Berater.

Wettbewerbsvorteile können sich dem Berater zufolge auch dann ergeben, wenn der CFO auf eine größere Anzahl von Zulieferern setzt, die sich bestenfalls in der Region befinden. Die meisten Unternehmen haben laut Bach im Blick, welche Standort- und Lieferantenrisiken bestehen. „Die Bindung an einen Standort oder Lieferanten erhöht grundsätzlich das Ausfallrisiko eines Zulieferers – wird aber bereits zusehends hinterfragt.“

Tipp 5: Leitfäden für mögliche Szenarien entwickeln

Vor allem in Krisenzeiten helfen gut geplante Szenarien dabei, schneller auf Veränderungen zu reagieren. Für die verbesserte Finanzplanung, Budgetierung und Vorhersage von Geschäftsentwicklungen benötigen CFOs jedoch schnellen Zugang zu qualitativ hochwertigen Daten – und die notwendigen Kenntnisse in der Finanzplanung und -analyse. Deshalb sollten sie Initiativen priorisieren, die eine häufigere und differenziertere Planung und Analyse ermöglichen.

„Best-Practice-Unternehmen erstellen für jede mögliche Krise mehrere Szenarien mit konkreten Strategievorgaben für den Ernstfall. Das Eintreten bestimmter Variablen triggert bestimmte Handlungsabläufe, die von oben nach unten orchestriert und umgesetzt werden“, berichtet Bach. „Sie müssen regelmäßig überprüft und an aktuelle Risiken und Entwicklungen auf den Märkten angepasst werden.“ Er rät zudem, gleichzeitig einen rollierenden Forecast zu implementieren.

Grundlage für sinnvolle Szenarien und dafür, dass sie sich schnell und effizient umsetzen lassen, ist laut Bach eine moderne Technologie mit unternehmensweit standardisierten Prozessen und konsistenten KPIs. „In der Pandemie wurde oft wöchentlich über neue Schließungen entschieden, deshalb war und ist schnelle und Reaktionsfähigkeit ein absoluter Erfolgsfaktor.“

Gute Beispiele für „Finance World Class Performer“ sind aus der Sicht des Beraters beispielsweise Tetrapak, sowie BASF und Bosch, die beide für ihr Controlling bereits von der Péter Horváth Stiftung ausgezeichnet wurden.

Erika von Bassewitz ist Redakteurin bei FINANCE. Sie hat Philosophie und Französisch an der Humboldt-Universität in Berlin sowie an der Université de Genève studiert und mit einem Magister Artium abgeschlossen. Vor FINANCE war sie mehr als acht Jahre Redakteurin in der Multimediaredaktion des Medienhauses der EKHN. Davor war sie unter anderem Redakteurin beim HR-Magazin von monster, freie Autorin bei Deutsche Welle TV und freie Mitarbeiterin bei der Westdeutschen Zeitung.